Krisenverhandlung (engl. Crisis Negotiations)

KRISENVERHANDLUNG & GEISELNAHME (engl. Crisis Negotiation & Hostage Situation)

Inhaltsverzeichnis

Krisensituationen & Geiselverhandlungen

Inhaltsverzeichnis

 1. Übersicht und Definitionen 4

  1. Geiselnahme als Druckmittel vs. Geiselnahme aus anderen Gründen 5

1.2. taktische Auflösung vs. ausgehandelte Auflösung 6

 2. Krise: Umstände, Phasen und Intervention 7

2.1. Umstände 8

2.2. Krisenphasen 8

2.3. Ziele der Krisenintervention 9

2.3.1. Kommunikationsaufbau und Entwicklung einer Beziehung 10

2.3.2. Gewinnen von Zeit 10

2.3.3. Intensive Gefühle und Emotionen entschärfen 10

2.3.4. Sammeln von Informationen 11

2.4. Phasen der Krisenintervention 11

2.4.1. Umgang mit Emotionen 12

2.4.2. Kommunikationsaufbau 12

2.4.3. Ermittlung des Auslösers 13

2.4.4. Problemlösung 14

 3. Verhaltensänderung - Stufen 15

3.1. Stufe 1: Aktives Zuhören 16

3.1.1. Kernelemente des aktiven Zuhörens 17

3.1.2. Ergänzungen zum aktiven Zuhören 18

3.2. Stufe 2: Empathie (Einfühlungsvermögen) 21

3.3. Stufe 3: Übereinstimmung 21

3.4. Stufe 4: Einfluss 22

3.5. Stufe 5: Verhaltensänderung 22

 4. Rollenspiele 23

4.1. Rollenspiel-Situationen 23

4.1.1. Familiär und Häuslich 24

4.1.2. Arbeitsplatz 24

4.1.3. Selbstmord 24

4.2. Verhandlungsgeschick 26

 5. Zusammenfassung 27

Einführung

Dieses Manuskript enthält aktuelle Strategien zu Krisen- bzw. Geiselverhandlungen, die entwickelt und umgesetzt wurden, um folgende Punkte einfacher anzugehen:

  • Die Unterscheidung einer Krisenverhandlung mit Geiselnahme als Druckmittel zu einer Krisenverhandlung mit Geiselnahme aus anderen Gründen.
  • Für die Auflösung des Problems das Verhalten des Geiselnehmers von emotional auf rational zu steuern.
  • Die friedliche oder eventuell sogar tödliche Auflösung der Krisensituation.

 

Nach einem Überblick und einigen Definition der wichtigsten Begriffe, werden 3 Hauptkomponenten des Krisen-Verhandlungsprozesses angeführt:

  1. Krisenmanagement und Intervention im Kontext von kritischen Zwischenfällen
  2. Verhaltensänderungen mit dem Stufen-Verhandlungsmodell zur Erreichung der Konfliktlösung
  3. Nutzung von Rollenspiel-Verfahren um erforderliches Krisenverhandlungsgeschick zu trainieren

1. Übersicht und Definitionen

1. Übersicht und Definitionen

Polizei-Organisationen haben in der Vergangenheit folgendes Verhandlungsmodell entwickelt.

Verhandlungsmodell:

  1. Versuchen Sie „das Problem“ der Person zu lösen.
  2. Konzentrieren Sie sich auf die Interessen des Geiselnehmers.
  3. Bieten Sie ihm Optionen an.
  4. Setzen Sie klare Zielkriterien für die Verhaltensänderung.

Seit Jahren wird dieses Modell von Strafverfolgungsbehörden bei Geiselverhandlungen angewandt.

1. Geiselnahme vs. Nicht-Geiselnahmesituation

Derzeit gibt es erhebliche Verwirrung bezüglich der Unterschiede zwischen Geiselnahme und Nicht-Geiselnahmen. Geiselnahmen umfassen das gefangen halten einer Person aus materiellen Gründen oder Gründen die zu einem konkreten Zweck dienen. Der Verdächtige möchte die Polizei oder andere Behörden dazu bringen, spezifische Anforderungen (z.B. Lösegeld, Transport oder Straffreiheit) zu erfüllen. In diesen Verhandlungen wird die Geisel als Druckmittel benutzt, um Ziele zu erreichen.

Beispiel: Der Verdächtige hält eine Person oder mehrere Personen in Gefangenschaft im Austausch für die Freilassung von politischen Gefangenen, Geld und Transport. Geld oder Transportforderungen stellen auch eine tatsächliche Geiselnahme dar.

In einer Nicht-Geiselnahme Situation wird eine Person aus expressiven oder immateriellen Gründen gefangen gehalten. Der Geiselnehmer benötigt weder Polizei noch andere Behörden. In diesen Situationen wird der Gefangene aus hoch emotionalen Gründen ( z.B. aus Wut, Eifersucht oder Frustration) festgehalten.  In der Regel werden diese auch Opfer eines Mordes oder Totschlags.

Beispiel: Gefangenhalten eines Ehepartners als Folge einer außerehelichen Affäre und die Ablehnung aufgrund einer bevorstehenden Trennung oder Scheidung.

Die Geiselnahme – Nicht-Geiselnahme Unterscheidung wird in Abb. 1 weiter unterstrichen. Diese Abbildung zeigt das Verhaltens-Kontinuum beider Sitautionen und umfasst im Mittelpunkt den  instrumentalen und expressiven Fokus.

Auch gibt es Hinweise darauf, dass auch in reinen Geiselnahmen bei den Tätern eine große Emotionalität, vor allem während des Chaos des Vorfall, auftreten. Dies macht Geiselnehmer, als auch Opfer anfällig für das Abgleiten in eine Krise, die den Einsatz von geeigneten Krisen- Interventionstechniken erfordern.

 

1.2. Taktische Lösung vs. ausgehandelte Lösung

Eine taktische Lösung der Krisensituation bezieht sich auf Vorgänge, die von einer Spezialeinheit getroffen werden, um sowohl eine Geiselnahme, als auch eine Nicht-Geiselnahme Situation zu beenden. In den meisten dieser Fälle wird diese Entscheidung dann getroffen, wenn trotz Vermittlungsbemühungen, die friedliche Beilegung unwahrscheinlich erscheint (z.B. weigert sich der Geiselnehmer mit dem Verhandlungsführer zu sprechen, bleibt hartnäckig oder verhält sich regelwidrig und widerstandsfähig). In einigen Situationen kann der Geiselnehmer auch zu aggressiven Verhalten, wie die Erschießung eines Opfers, neigen. Dies erfordert eine sofortige taktische Lösung um zusätzliche „Schäden“ zu verhindern. Spezialeinheiten werden spezifisch für Einbrüche, Geisel- und Opfersituationen, Schadensbegrenzungen und Auflösung von Krisen ausgebildet.

Ein wichtiges Konzept, welches die erhöhte Aufmerksamkeit in diesem Bereich erhalten hat, ist die 'dringende Aktion' (engl. action imperative). Dies bezieht sich auf (taktische) Maßnahmen. Ein Beispiel für eine 'action imperative' ist, wenn ein Einsatzleiter entscheidet eine Situation taktisch zu beenden, obwohl die Verhandlungen im Gange sind, sie aber (aus seiner Sicht): (a) zu lange dauern, oder (b) keine offensichtliche Lösungen erwartet werden können. Eine solche Entscheidung basiert normalerweise auf einem Mangel an Verständnis in Bezug auf den Verhandlungsprozess. Insbesondere die 'action imperative' wird von Einsatzleitern und taktischen Befehlshaber angewandt, wenn die Entscheidungsträger sich nicht darüber bewusst sind, dass die Zeit (bei langwierigen Verhandlungen) der „Verbündete“ der Spezialeinheiten und ein wesentlicher Faktor bei der Entschärfung kritischer Ereignisse ist.

Konflikte können als wahrgenommene Blockierung der eigenen Ziele, Bedürfnisse oder Interessen einer Person oder einer Gruppe definiert werden. Eine Person, die auf Konflikte reagiert, kann sich konstruktiv oder destruktiv verhalten.

Beispiel: Bei einem Sorgerechtsstreit um ein Kind kann das Elternteil, dem das Sorgerecht entzogen wurde, entweder konstruktiv reagieren (indem er nochmal vor Gericht geht) oder destruktiv (indem er versucht das Kind mit aller Gewalt zu verbringen). Im Falle des letzteren kann es zu einer Krisensituation kommen. Eine passende Lösung wäre, sich Rat zu suchen und Hilfe zu holen, um es beiden Elternteilen recht zu machen. Eine schlechte Lösung wäre sich mit dem Kind zu verbarrikadieren und mit der Tötung des Kindes zu drohen.

 

2. Krise: Umstände, Phasen und Intervention

Eine Krise ist das Ergebnis eines Konflikts, über welches keine Kontrolle besteht. Es ist eine Situation, die eine Person als Vorlage unüberwindliches Hindernis für die Erzielung seiner gewünschten Ziele oder Ergebnisse wahrnimmt. Diese Hindernisse werden nicht durch die üblichen Problemlösungs-Methoden gesteuert. Wie eine Krisensituation betrachtet wird, hängt von der aktuellen Wahrnehmung, früheren Erfahrungen, Grad der Elastizität und Bewältigungsstrategien ab. Dies erklärt auch weshalb einige Krisensituationen mit schrecklichen Folgen ausgehen und ob es zu einer Lösung kommt oder nicht.

2.1. Umstände

Die meisten Krisen erfordern Verhandlungen und Interventionen. Krisensituationen entstehen meist aufgrund signifikanter Verluste, Ablehnung, Arbeitspaltzverluste, schlechter Gesundheitszustände, finanzieller Probleme oder Freiheitsberaubung. Zwei oder mehr Verluste innerhalb eines kurzen Zeitraums werden häufig als Ursache angesehen, welche zufolge eine Krisensituation auslöse.

Eine Krisensituation kann folgende Eigenschaften haben:

  • Die Person in der Krisensituation verhält sich auf einer intensiv emotionalen und irrationalen Ebene (anstatt eine rationale Denkweise zu haben). In diesem Moment wird diese Situation als einzige Möglichkeit der Problembewältigung empfunden.
  • Ein Ereignis hat sich in den vergangenen 24-48 Stunden zugetragen und die Person sieht keinen anderen Ausweg.
  • Die Krisensituation wird als psychisches und/oder körperliches Wohlbefinden angesehen.

2.2. Phasen

Eine Krisensituation besteht in der Regel aus 4 vorhersehbaren Phasen:

  • Vorstufe zur Notlage
  • Krise (Notlage)
  • Kompromiss / Verhandlungen
  • Lösung

In der Vorstufe Phase, geht eine Person ihren normalen Routinetätigkeiten nach, unwissend über bevorstehende Probleme oder bedrohliche Ereignisse.

Die Krisenphase zeichnet sich durch hohe Emotionen, niedriger Rationalität und Unfähigkeit ein Problem wahrzunehmen, welches sich als eine ernsthafte Bedrohung auswirken könnte, aus. Als Folge steigert sich Frustration und Anspannung; die Konfliktsituation und die Person ist nicht mehr in der Lage zu dieser Herausforderung eine effektive Bewältigungsstrategie zu finden. Oft sind während Beginn dieser Phase Beamte der Polizei die Verhandlungsführer und Krisenteams (Deeskalations-Teams) werden aufgerufen zu intervenieren.

In der Kompromiss- / Verhandlungsphase beginnt das Arbeiten mit der Person. In dieser Phase ist die Person empfänglicher für Anregungen und kann klarer über eine Lösung der Situation nachdenken. Hier finden eine Verringerung der emotionalen Intensität und eine Verlagerung der Probleme bis hin zu produktiven Problemlösungen statt.

Die Lösung-Phase beinhaltet die Ausarbeitung einer akzeptablen Lösung und zur Folge die Bewältigung der Krisensituation. Diese letzte Etappe führt bei der Person zu Ausgeglichenheit und Stabilität.

2.3. Ziele der Krisenintervention

Sobald Bewältigungsstrategien scheitern und man in einen Krisenzustand fällt, wird das „normale funktionieren“ des Menschen beeinträchtigt. Was normalerweise auf einer rationalen oder kognitiven Ebene gelöst wird, wird nun auf eine emotionale oder affektive Weise behandelt. Die Wiederherstellung der Stabilität einer Person, ist der primäre Zweck einer Krisenintervention.

Um dies zu erreichen, beinhaltet eine Krisenverhandlung:

  • Aufbau einer Kommunikation und Entwicklung einer Beziehung zur betroffenen Person
  • Gewinnen von Zeit
  • Intensive Gefühle und Emotionen entschärfen
  • Sammeln von Informationen, um die optimale Verhandlung / Intervention und Strategien bzw. Taktiken zu ermitteln

2.3.1. Kommunikationsaufbau und Entwicklung einer Beziehung

Personen, die in der Lage sind, klare Aussagen und Gefühle auszudrücken, sind letztendlich in einer besseren Position um die Probleme zu lösen. So ist das aktive Zuhören in einer Krisenintervention von entscheidender Bedeutung. Es ist wichtig für den Zuhörer (Verhandlungsführer) die Lage und Gefühle der Person wahrzunehmen und zu verstehen. Dies ist die Grundlage für eine Beziehung. Die Person ist bereit zu verhandeln und auf Vorschläge vom Verhandlungsführer einzugehen. Somit wird die Auflösung der Krisensituation bezweckt.

2.3.2 Gewinnen von Zeit

Die Zeit ist der größte „Verbündete“ des Verhandlungsführers. Je mehr Zeit vergeht, desto mehr verringert dies Stress und erregte Emotionen und dies dient zur Erreichung der Ziele einer Krisenintervention. Der Prozess die Person im Gespräch zu halten und sie zu „beschäftigen“ ist ebenso ein wichtiger Faktor.

2.3.3. Intensive Gefühle und Emotionen entschärfen

Die Kommunikation erfolgt auf zwei Ebenen. Die erste Ebene betrifft den Inhalt oder die Situation, die auf den Fakten basieren. Die zweite Ebene der Kommunikation bezieht sich auf Emotionen, die die affektive Reaktion auf die Situation betrifft, sprich wie die Person über das was der Verhandlungsführer sagt, fühlt. Die emotionale Reaktion und das Verhalten auf diese Reaktion beruht dann auf den weiteren Schritten der Krisenverhandlung. Eine gute Kommunikationsebene wird durch die Untersuchung von Aussagen in Bezug auf ihren Inhalt und die darauffolgenden Emotionen erreicht. Eine Person kann etwas widergeben aber gar nicht so meinen, wie man an unterschiedlichen Emotionen merken kann. Beispielsweise kann ein „Ich hasse dich“ Verachtung ausdrücken, während  ein „ICH HASSE DICH!“ Wut widerspiegeln kann. Wie eine Person sich in einer Situation fühlt, lässt sich stark durch ihr Verhalten beeinflussen. Daher ist ein aktives Beobachten der Emotionen sehr wichtig, um einen wichtigen Einfluss auf die Lösung zu finden.

2.3.4. Sammeln von Informationen

Das Sammeln von Informationen zieht sich über die laufende Krisenverhandlung:

  • Ermittlung über die Anzahl von Toten oder Verletzen und andere Schäden
  • Identifizierung des Auslösers (Ereignis)
  • Folgen und Optionen nach der Bewältigung der Krise (z.B. Therapie, medizinische Nachsorge, Inhaftierung, etc.)
  • Informationsbeschaffung durch die Kommunikation mit der Person
  • Hintergrund-Informationsbeschaffung (Untersuchung der Person mittels Befragung von Familie, Freunde und Kollegen) und ebenso Akten und Daten (Strafen, medizinische oder psychologische Befunde u. dgl.)

2.4. Phasen der Krisenintervention

Eine Krisenintervention umfasst im Rahmen der Verhandlungen vier primäre Phasen:

  • Umgang mit Emotionen
  • Kommunikationsaufbau
  • Identifizierung des Auslösers
  • Problemlösung und Krisenbewältigung

2.4.1. Umgang mit Emotionen

Basierend auf der Tatsache, dass flüchtige oder intensive Emotionen Markenzeichen von Krisensituationen sind, ist der richtige Umgang mit den Emotionen des Verdächtigten  Voraussetzung für den Verhandlungsführer.  Allerdings können auch falsche Annahmen über Emotionen der Person die Krisenintervention behindern. Beispielsweise in einer Situation, wo sich die Person selbst verbarrikadiert und droht Selbstmord zu begehen, versucht der Verhandlungsführer Empathie mit Worten wie „Ich weiß, wie Sie sich fühlen“ zu demonstrieren. Die Person reagiert mit „Du weißt nicht, wie ich mich fühle – geh weg!“. In diesem Fall war der Versuch des Verhandlungsführers kontraproduktiv, weil die Person dem Verhandlungsführer nicht glaubt, dass er je versuchte Selbstmord zu begehen. Und unabhängig davon, ob dies wahr ist, die Auffassung der Person ist Realität. Deshalb sind auch Diskussionen oder Versuche in einer rationalen Weise mit der Person umzugehen sinnlos.

Eine Alternative für die Verhandlungsführer wäre „Ich bin noch nie in Ihrer Situation gewesen, jedoch glaube ich, Sie sind sehr depressiv und einsam“. Mit diesen Worten zeigt der Verhandlungsführer, dass er versucht, die Situation ohne jegliche fehlerhafte Annahmen aus der Perspektive der Person zu sehen.

2.4.2. Kommunikationsaufbau

Der Aufbau einer Kommunikation ist das Werkzeug für Strategien und Taktiken einer Krisenintervention. Der Tonfall des Verhandlungsführers ist mindestens so wichtig, wie der Inhalt der Kommunikation selbst. Inhalte können leicht durch die Person verstanden oder auch verändert werden, jedoch ist es sehr viel schwieriger Missverständnisse, die als schlecht oder negativ angesehen werden wieder aus dem Weg zu schaffen. Darüber hinaus muss die Kommunikation methodisch und ohne Vorurteile stattfinden. Eine Perspektive ohne Vorurteile ist am besten für die Annahme und Wahrnehmung der Person. Die Gefühle, Werte, Gedanken und Meinungen werden als wichtig und verstanden angesehen. Der Verhandlungsführer sollte nicht seine eigene Meinung in die Kommunikation einbeziehen, dies bedeutet aber nicht, dass er den Ansichten der Person zustimmt.

Beispiel: „Bei diesen Fakten kann ich verstehen, dass Sie wütend genug waren, um Ihre Frau zu töten. Das würde mich auch wütend machen, aber ich denke nicht, dass ich das getan hätte was Sie gemacht haben“.

2.4.3. Ermittlung des Auslösers

Durch ein auslösendes Ereignis entsteht die Krisensituation. Wie bereits erwähnt, ist das auslösende Ereignis oft ein erheblicher Verlust oder gefolgt von Rückschlägen (Ehepartner, Beruf, Geld). Die Ermittlung des Auslösers ist entscheidend und bietet den Grundstein für die Problemlösung, da dieser bestehende Konflikt in den Verhandlungen gelöst werden muss. Durch anfängliche hohe Emotionalität, reagiert der Mensch in der Krise oft über die Auswirkungen des auslösenden Ereignisses verwirrt. Allerdings müssen diese Fakten vom Verhandlungsführer verwendet werden, um die Auflösung der Krisensituation hervorzurufen und nach den Krisenverhandlungen muss ein Fokus auf den Konflikt gelegt werden.

Beispielsweise könnte ein Szenario folgendes beinhalten:

Die Ex-Frau der Person plant das alleinige Sorgerecht ohne Besuchsrecht für ihre Kinder zu erhalten. Der Mann reagiert, indem er sich und die Kinder im Haus verbarrikadiert und es auch verweigert die Kinder frei zu lassen. Der „Konflikt“ ist hier offensichtlich der erwartete Verlust (der Kinder), der identifiziert werden muss. Der Verhandlungsführer wählt folgende Worte um auch feindliche Absichten zu minimieren „Sie sind nicht der Typ dafür, der seinen Kindern in irgendeiner Weise weh tun könnte. Sie tun dies aus Sorge um sie und versuchen sie zu schützen“. So werden die Aktionen und Handlungen des Mannes in eine positive Richtung umgedeutet. Dies dient dazu, Konflikte zu mildern und negative Emotionen für die spätere Problemlösung und Krisenbewältigung zu entschärfen.

2.4.4. Problemlösung und Krisenbewältigung

Sobald Emotionen besser gesteuert werden, die Kommunikation hergestellt wurde, das auslösende Ereignis identifiziert und darüber gesprochen wurde, ist die Person eher für eine Problemlösung empfänglich. Problemlösung und Krisenbewältigung ist ein mehrstufiger Prozess, in dem der Verhandlungsführer der Person hilft Alternativen zu erkunden und eine konkrete Lösung zu akzeptieren.

Problemlösungen in Krisenverhandlungen sind eine Adaption von Schritten, die durch Verhaltensforscher in den letzten Jahren ermittelt wurden:

  • Definieren des Problems
  • Brainstorming von möglichen Lösungen
  • Eliminieren von inakzeptablen Lösungen
  • Wahl einer Lösung, welcher der Verhandlungsführer und auch die Person zustimmen
  • Planung der Umsetzung
  • Durchführung

Eine effektive Problemlösung beinhaltet, zum Teil das Verständnis für verzerrte Wahrnehmungen. Dies beeinflusst die eigene Wahrnehmung über die Person selbst und auch die Wahrnehmung der Situation. Darüber hinaus wird das fehlerhafte, dysfunktionale und irrationale Denken der Person beeinflusst.

Beispiel: Im Fall eines Drogensüchtigen, der versucht ein verschreibungspflichtiges Medikament in einer Apotheke zu stehlen und erwischt wird. Die Polizei schnappt ihn bevor er entkommen kann. Er verlangt seine Freilassung, da er sich ansonsten umbringen wird, weil er nicht ins Gefängnis möchte. Hier wird das verzerrte Denken aufgezeigt. Er sieht lediglich zwei Optionen - ins Gefängnis oder die Freilassung. Der Verhandlungsführer bietet im Gegenzug eine Option an. Der Drogensüchtige müsse nicht ins Gefängnis sondern in eine Entzugsklinik. Dieser Vorschlag des Verhandlungsführers leitet das Denken des Drogensüchtigen und er sieht ein, dass dies eine akzeptable Option ist.

3. Verhaltensänderung - Stufen

Die Verhaltensänderung durch das Stufenmodell zeigt den Beziehungsaufbau vom Verhandlungsführer zur Person und beabsichtig friedliche Vereinbarungen.

Das Stufenmodell besteht aus fünf Stufen:

  • Aktives Zuhören
  • Empathie (Einfühlungsvermögen)
  • Übereinstimmung
  • Einfluss
  • Verhaltensänderung

Die Fortschritte erfolgen in diesen Phasen der Reihe nach und kumulativ. Insbesondere muss der Verhandlungsführer die Reihenfolgen (Stufe 1 zu Stufe 5) beachten. Die letzte Stufe bezieht sich auf die erfolgreiche Lösung der Krise, die nur auftreten kann wenn die bisherigen Stufen erfolgreich durchgeführt wurden (siehe Abb. 2).

 

                                                         STUFENMODELL

                                                            Abb. 2

3.1. Stufe 1:  Aktives Zuhören

Die meisten Personen, die sich in einer Krisensituation befinden, haben den Wunsch gehört und verstanden zu werden. Das Aktive Zuhören „kümmert“ sich um dieses Bedürfnis und ist entscheidend für die Entwicklung einer Beziehung, die schließlich zur Verhaltensänderung und Krisenbewältigung führen wird. Aktives Zuhören ist ein wesentlicher Bestandteil des Stufenmodells und bildet die Grundbasis der Krisenintervention. Zusätzlich beinhaltet es Widergeben, Umschreiben, Beschreibung der Emotionen und Zusammenfassen, genauso wie effektive Pausen (Stille), kleine Mut-Macher, offene Fragen und Ich-Aussagen. Diese Fähigkeiten sind praktisch und von großen Nutzen, um zur Person eine positive Beziehung aufzubauen.

3.1.1. Kernelemente des aktiven Zuhörens

Das Wiedergeben der letzten Worte des Geiselnehmers zeigt, dass der Verhandlungsführer aufmerksam ist. Darüber hinaus löst es die individuellen spezifischen Anliegen und Probleme, die im Verhandlungsprozess identifiziert werden müssen. Das Wiederholen der Worte der Person hilft sicherzustellen, dass die Diskussion sich auf die Person fokussiert.

Das Umschreiben beinhaltet Neuformulierung des Verhandlungsführers in seinen eigenen Worten über den Inhalt, welches der Geiselnehmer von sich gibt. Dies spiegelt einen Versuch seitens des Verhandlungsführers, um sich in die Perspektive der Person zu versetzen.

Die „Beschreiben der Emotionen“ beinhaltet den Umgang mit den Emotionen der Person. Auch wenn der Verhandlungsführer zunächst eine Emotion falsch erkennt, zumindest die Bemühungen zeigen auf, dass der Verhandlungsführer zu Verständnis tendiert um Emotionen zu entschärfen.

Beispiele für emotionale Beschreibungen sind: „Sie klingen wütend“, „Sie scheinen frustriert zu sein“ und „Ich höre eine Frustration in Ihrer Stimme“.

Das „Zusammenfassen“ bietet Neuformulierung des Inhalts und der Emotionen. Dies sorgt für eine Klarstellung, was und wie die Person die Krisensituation erlebt. Darüber hinaus spiegelt das Zusammenfassen die Bemühungen des Verhandlungsführers, um die Situation aus der Perspektive der Person zu sehen.

Beispiel: „Lassen Sie mich sicher gehen, dass ich verstanden habe, was Sie meinen: Sie haben Ihren Job ohne ersichtliche Gründe (Umschreiben) verloren und dies macht Sie wütend (Beschreibung der Emotionen)“.

3.2.1. Ergänzungen zum aktiven Zuhören

Effektive Pausen werden bewusst vom Verhandlungsführer vor und nach aussagekräftigen Aussagen gemacht. Diese beinhalten eine völlige „Stille“ und helfen der Person den Fokus auf den wiedergegeben Inhalt zu richten.

Zum Beispiel könnte der Verhandlungsführer sagen: „Sagen Sie mir, wenn ich Recht habe ... (Pause) ... Sie sind wütend auf Ihre Mutter, weil sie Ihnen nie Liebe zeigt“ oder „Sie klingen wütend über den Verlust Ihres Vaters ... (Pause) ... Erzählen Sie mir mehr darüber“.

Kleine Mut-Macher sind verbale Signale für die Person, um Verständnis der Perspektive und Aufmerksamkeit zu zeigen. Diese Mut-Macher verwendet der Verhandlungsführer während er zuhört und beinhalten: "ja", "korrekt", "fahren Sie fort" und "okay".

Offene Fragen ermutigen, die Person auf Bemühungen des Verhandlungsführers zu reagieren und verringern die Emotionalität. Außerdem versucht man damit die Person, die Dinge auf einer rationalen Ebene zu betrachten. Offene Fragen beschränken sich nicht nur auf Ja-Nein Antworten, sondern erfordern Ausarbeitung und führen somit zum Motiv. Diese Fragen beginnen üblicherweise mit „Was“ oder „Wann“ oder Aussagen wie „Erzählen Sie mir mehr darüber".

„Warum“ Aussagen sollten in der Regel vermieden werden, da sie dazu neigen als „nachfragend und stichelnd“ wahrgenommen zu werden.

"Ich-Aussagen" werden vom Verhandlungsführer verwendet, um eine persönliche Offenbarung gegenüber der Person zu machen, oder auch wenn die Person den Verhandlungsführer verbal angreift. Persönliche Emotionen oder Erfahrungen im Rahmen dessen, was die Person in der Krise beschreibt, verbinden den Verhandlungsführer und die Person. 

Beispielsweise kann der Verhandlungsführer sagen: „Ich bin auch ein Vater, aber ich kann mir nur vorstellen, wie es sein muss einen Sohn zu verlieren, es muss schrecklich sein“.

Wenn die Person verbale Aussagen erläutert, kann der Verhandlungsführer Ich-Aussagen auf folgende Weise Nutzen: „Wenn Sie sagen, dass mir Ihre Situation egal ist, frustriert es mich, weil ich versuche wirklich Ihre Situation zu verstehen und will Ihnen helfen. Ich bin hier, weil ich hier sein will und nicht weil ich es muss.“

Beim aktiven Zuhören ist es empfehlenswert, dass die Kernelemente (Wiedergabe, Umschreiben, Beschreibung der Emotionen, Zusammenfassen) verwendet werden, bis die Person darauf eingeht. Die zusätzlichen Ergänzungen sollten nach Bedarf verwendet werden, um die Kernelemente zu verbessern (siehe Abb. 3).

Die Kernelemente des aktiven Zuhörens sind die Grundlage für eine effektive Krisenintervention und der erste Schritt in Richtung Verhaltensänderung und Einfluss.

                                                 Abb. 3.

3.2. Stufe 2: Empathie (Einfühlungsvermögen)

Empathie ist ein natürlicher Nebeneffekt des aktiven Zuhörens. Empathie impliziert eine Identifikation über das Verständnis für Situationen, Gefühle und Motive anderer. Der Verhandlungsführer verwendet Empathie um „hinter die Fassade“ zu blicken und um etwas von der Spannung zu absorbieren. In einer Krisenintervention ist es wichtig, dass das Ziel nicht „Mitleid gegenüber dem Täter“ zu haben, jedoch aber eine Beziehung durch effektive Kommunikation aufzubauen und in Folge eine Lösung erreicht werden kann. Wichtig hierbei sind die Betonung auf Worte und der Tonfall der Stimme. Der Tonfall beeinflusst die Wahrnehmung über die Worte des Verhandlungsführers und spiegelt Anliegen und Echtheit durch Flexion und Tonhöhe wieder. Ebenso werden Emotionen, Verhalten und Aufrichtigkeit ausgedrückt.

3.3. Stufe 3: Übereinstimmung

Bis zu den bisherigen Stufen dieses Stufenmodells war die Beziehung einseitig, die Person hat gesprochen und der Verhandlungsführer war einfühlsam und hat aktiv zugehört. Als Einfühlungsvermögen seitens des Verhandlungsführers gezeigt wurde, wurde das Vertrauen aufgebaut und es entstand eine Beziehung. Wenn diese einmal besteht, ist die Person eher bereit Vorschläge anzunehmen und zuzuhören. Zu diesem Zeitpunkt beginnt der Verhandlungsführer in Zusammenarbeit mit der Person Themen wie „gesichtswahrende“ Rechtfertigungen, Beschönigung der Situation und Übergänge auszuarbeiten. Diese dienen als Vorstufe für die Bewältigung der Krisensituation. Diese Themen beinhalten erfundene Begründungen um das fehlerhafte Verhalten zu erklären, zu rechtfertigen, zu mildern oder zu entschuldigen. Außerdem wird das verzerrte Denken des Täters positiv umgedeutet. Die Beschönigung der Situation dient zum herunterspielen des negativen Verhaltens.

Verhandlungsführer und Täter:

  • (a) Übereinstimmung ohne Gegenargumente
  • (b) vermeintliche Meinungsverschiedenheiten und andere Ansichten verringern
  • (c) gemeinsame Grundlage finden

Spätestens jetzt sollte die Person zugänglich sein und eine Verhaltensänderung aufweisen.

3.4. Stufe 4: Einfluss

Zum Zeitpunkt, wo eine Beziehung hergestellt wurde, ist die Person bereit Vorschläge als Aufforderung zur Verhaltensänderung zu akzeptieren. Im Sprachgebrauch hat der Verhandlungsführer sich „das Recht verdient“ Aktionen durchzuführen und als Ergebnis einer gemeinsamen Problemlösung zu erzielen. Nun arbeiten der Verhandlungsführer und die Person vorbehaltlich zusammen, um gewaltfreie und realistische Lösungen und Alternativen zu finden.

3.5. Stufe 5: Verhaltensänderung

Eine Verhaltensänderung wird höchstwahrscheinlich nur auftreten, wenn die bisherigen vier Stufen erfolgreich abgeschlossen wurden. Hindernisse für die Erreichung dieser Endstufe sind in der Regel:

(1) Der Verhandlungsführer arbeitet sich zu schnell durch die Stufen oder

(2) das Auslassen von Stufen in einem fehlgeleiteten Versuch, die Situation vorzeitig lösen und beenden zu wollen.

Wieder ist der Schlüssel zur Verhaltensänderung in einer Krisenverhandlung, eine positive Beziehung, durch aktives Zuhören, Empathie (Einfühlungsvermögen), Übereinstimmung und den Einfluss des Verhaltens mittels Strategien und Taktiken, zu erreichen. In dieser letzten Phase wird die Person den Vorschlägen und Aufgaben des Verhandlungsführers mit Wahrscheinlichkeit folgen.

4. Rollenspiele

Rollenspiele sind zu einem der am häufigsten verwendeten Lehrmittel in der Strafverfolgung geworden. Beispielhaft für den weitverbreiteten Einsatz von Rollenspielen sind die Ergebnisse einer Umfrage, dass über 80% der befragten Polizeibehörden Rollenspiele in ihren Trainings genutzt haben. Weiter sind 100% der Befragten der Meinung, dass Rollenspiele wertvoll sind und in einer Vielzahl von Übungen durchführbar sind. Darüber hinaus werden Rollenspiel-Verfahren erfolgreicher als Auswahlverfahren bei Auszubildenden eingesetzt. In den letzten Jahren haben Rollenspiele auch zu Evaluierungen und Schulungen zum Verhandlungsgeschick beigetragen. Tatsächlich verlässt sich die überwiegende Mehrheit des Trainingsprogramms „Krisenverhandlung“ auf Rollenspiele und Simulationen von realen Ereignissen. Auch Online-Rollenspiele sind von großer Effizienz.

4.1. Rollenspiel-Situationen

Rollenspiele in Trainings haben eine Vielzahl von Formen angenommen. Einige Rollenspiele entstanden über Ereignisse, die tatsächlichen stattgefunden haben, während andere im Vorgriff auf Situationen wahrscheinlich zu erwartend gewesen wären. Es gibt eine Kombination von Rollenspiel-Szenarien die das Krisenverhandlung Training bietet. Die Ausbildung beinhaltet Rollenspiel-Szenarien, die auf Geiselnahme, Verbarrikadierenden, Selbstmord und Entführungen basieren.

Rollenspiele werden in 3 Kategorien unterteilt:

  • Familiär und häuslich
  • Arbeitsplatz
  • Selbstmord

Beispiele zu jeder Kategorie sind unten angegeben.

4.1.1. Familär-Häuslich

Jim Smith hat seine gesetzlich angetraute Frau und deren Sohn in einen anderen Staat entführt. Sie verfügte über einen Gerichtsbeschluss, der das Besuchsrecht des Vaters verhinderte. Wiederholte male lehnte sie die Bemühungen des Vaters und Versöhnungsvorschläge ab. Er entführt sie und das Kind in Mitten der Nacht aus ihrem Elternhaus und fuhr zu einem verlassenen Bauernhaus, jedoch ging ihm in der Nähe des Hauses der Sprit aus. Die Behörden fanden die Familie mittels seines abgestellten Fahrzeugs.

4.1.2. Arbeitsplatz

John Henry ist wütend, weil die Fabrik, wo er 10 Jahre angestellt war, die meisten älteren Arbeitnehmer entlassen hat, um die Gewinne zu steigern. Er machte den Betriebsleiter für den Verlust seines Jobs verantwortlich. Er ging mit einer Pistole in das Büro seines Betriebsleiters und drohte, ihn zu töten, wenn er nicht seinen Arbeitsplatz zurückbekomme. Er ist der Meinung, er wurde schlecht behandelt und  ihm gebühre mehr Respekt nach 10 Jahren harter Arbeit.

4.1.3. Selbstmord

Frank war ein erfolgreicher Bankier und lebte ein gutes Leben. Leider scheiterten mehrere seiner Investitionen und finanziellen Entscheidungen, sodass er selbst vorm finanziellen Ruin steht. Er möchte keine Schande über seine Familie, denkt dass seine Frau ihn verlassen wird und ihm seine Besitztümer weggenommen werden. Er fühlt sich hoffnungslos und hilflos und sieht den Selbstmord als einzigen Ausweg. Einer seiner Bankangestellten beobachtet ihn in seinem Büro mit einer Waffe und schaltet sofort die Polizei ein.

Zum Zweck der Ausbildung, können die oben genannten Szenarien einige ausgeklügelte Sachen beinhalten um die Rolle der Person so realistisch wie möglich nachspielen  zu können. In diesen Fällen ist das Rollenspiel relativ von kurzer Dauer. Bei nicht vorhergesehenen Aufgabenstellungen, dauert die Übung eines Szenarios länger, jedoch noch viel kürzer als die meisten „echten“ Krisensituationen. Die Übungen solcher Szenarien erlauben dem Trainer die gezielte Verwendung des Verhandlungsgeschicks der Einzelnen.

Szenarien von längerer Dauer (30 min oder mehr) bieten Verhandlungsführern die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten in immer mehr realistischen Situationen anzuwenden. Beispiele hierfür sind ein schief gegangener Banküberfall oder eine häusliche Situation mit einem verbarrikadierten Mann und seiner Ehefrau. Es werden viele lebensnahe  Szenarien z.B. in Hotels, Apotheken, Mehrfamilienhäuser nachgestellt um kritische Ereignisse zu inszenieren. Die Teilnehmer solcher Übungen werden mit einem Überblick über das Szenario/den Vorfall, darunter auch einige Hintergrundinformationen über Täter und Umfeld ausgestattet. Danach werden sie gebeten, den Kontakt mit der Person herzustellen und zu versuchen die Situation friedlich mit ihrem neu erworbenen Verhandlungsgeschick zu lösen.

Eine andere Art von Rollenspiel beinhaltet Veranstaltungen, die mehrere Stunden dauern, und somit am meisten an eine echte Krisensituation herankommen.

Ein Beispiel hierfür wäre: Der Täter entführt einen Schulbus mit Kindern und droht den Bus in die Luft zu sprengen und alle zu töten, wenn seine  Forderungen nicht erfüllt werden.

Letztendlich hat die Nutzung von Online-Rollenspielen überhandgenommen.  Innerhalb eines (live) Chatrooms, können angehende Verhandlungsführer Selbstmordgedanken, Gewalt und Psychosen vorspielen. Emotionen werden durch Pausen ("..."), Zeichensetzung ("!"), Änderungen von Klein- auf Großbuchstaben ("geh weg" oder "GEH WEG"), oder durch eine beliebige Kombination dargestellt. Vorteile dieses Trainings:

  • Man erhält ein klares und häufiges Feedback
  • Vergleiche zwischen Fähigkeiten, Verhandlungsgeschick und Grad des Verhandlungsführers werden gemacht
  • Konkrete Verbesserungsvorschläge

Nachteile:

  • Ablenkungen durch die Eingabe (tippen)
  • Dauer der Stellungnahme von anderen
  • Zeitverzögerungen
  • Fehlen von visuellen und akustischen Signalen

4.2. Verhandlungsgeschick

Das Ziel oder die Mission einer Krisensituation / Geiselverhandlungen ist es verbale Strategien zu nutzen, um Zeit zu gewinnen und zu intervenieren, so dass die Emotionen des Täters sich verringern und die Rationalität sich erhöht.

Die spezifischen verbalen Strategien werden verwendet, um dieses Ziel zu erreichen und fallen unter die Rubrik "aktives Zuhören". Folglich werden diese Verhaltensweisen, die entscheidend für den Aufbau der Beziehung zwischen Verhandlungsführer und Täter sind, genauestens in das Training miteinbezogen.

Um diese Fähigkeiten zu lehren gibt es Strategien der Verhaltensänderung:

  • direkte Anweisungen bezüglich erforderlicher Fähigkeiten (z.B. aktives Zuhören, Anweisung zur Bewältigung der Krise)
  • Leistungs-Feedback in Bezug auf den Verhandlungsführer - Verhaltensweisen und Ausübung der Szenarien
  • positive und aufbauende Antworten des Trainers bei Fragen der Verhandlungsführer
  • wirksame Antworten des Trainers, die den Verhandlungsführer in der Situation „formen“

Trotz der weit verbreiteten Anwendung von Rollenspielen und Strategien in der Strafverfolgung bei allgemeinen Krisenverhandlungen, gibt es wenig Forschung über die systematische Entwicklung und Validierung dieser durchgeführten Verfahren. Jedoch zeigten einige Ergebnisse, dass Nichtexperten im Vergleich zu Experten deutlich bessere Fähigkeiten in den Bereichen Aktives Zuhören, Umschreiben, Beschreibung der Emotionen, Wiedergeben, offene Fragen aufweisen.

Ferner wurden signifikante positive Zusammenhänge zwischen der Nutzung des aktiven Zuhörens und der emotionalen Empathie aufgezeigt.