Gestión y Dirección Hotelera

TEMA1. INTRODUCCIÓN

Evolución y tendencias del sector hotelero actual

El sector turístico es sin duda uno de los motores principales de la economía española. Así lo aseguraron las cifras durante el año 2014, el primero que consolidó la recuperación del sector después de varios años de estancamiento. Además, la contribución del sector hotelero al PIB fue mucho mayor de lo que los propios analistas esperaban. En concreto, 2014 se cerró con un 2,9% de incremento positivo en el PIB turístico.Además, el pasado año vino a confirmar que el sector turístico es fundamental para la economía española, al consolidar un 0,8% de crecimiento anual desde el año 2010, a diferencia del PIB del conjunto de la economía española (que decreció a un ritmo del -0,5%).

Esta mejora progresiva depende de forma directa de la gran apuesta por la innovación en los hoteles españoles, que se ha constituido como la mejor respuesta para solventar la crisis. En concreto, la tecnología vinculada con los programas de gestión de hoteles como el PMS, especializados en la gestión interna, ha supuesto un incremento en el valor añadido de los servicios ofrecidos a los clientes.

Signos para 2016 en el sector hotelero español

Tras los análisis correspondientes al año 2014 y las primeras conclusiones extraídas durante 2015 – en el que se ha mantenido el nivel de crecimiento en parte por la fuerte presencia de turistas extranjeros –  se pueden predecir algunos de los signos que marcarán el futuro inmediato en el sector:

  • Los principales mercados extranjeros (como Reino Unido, Francia o Alemania) incrementarán su afluencia hacia destinos españoles. Esta afirmación se puede sostener teniendo en cuenta los datos acumulados durante los últimos años por los diferentes programas de gestión de hoteles, que invitan al optimismo en cuanto al crecimiento de las reservas de este tipo de clientes
  • A pesar de todo el mercado ruso, uno de los que durante los últimos años estaba en alza,continuará su descenso debido al abaratamiento del precio del petróleo y a las medidas restrictivas impuestas por la UE desde que estalló el conflicto con Ucrania.
  • Los programas de gestión hotelera son también una gran herramienta de análisis. Por eso, el aumento progresivo en el número de reservas de usuarios españoles hace pensar que esa tendencia se mantendrá a lo largo de todo el año 2016. Y que, incluso, puede aumentar gracias a la progresiva recuperación.
  • Elbusiness travel aumentará debido al crecimiento imparable de la sociedad globalizada en la que nos encontramos. Los programas de gestión hotelera se convierten así en una herramienta básica para poder gestionar y ofrecer el mejor servicio posible a una clientela con alto poder adquisitivo y muy exigente.
  • La no celebración de grandes campeonatos deportivos internacionales, como el caso del Eurobasket del pasado verano, puede propiciar un ligero descenso en este aspecto.

En definitiva, el sector turístico español se consolida como uno de los motores principales para el PIB español gracias a su capacidad de innovación y espíritu emprendedor. Los programas de gestión de hoteles han sido uno de los factores clave en el continuo crecimiento del turismo en España, y se presentan como una herramienta básica para la continuación de estos mismos datos durante 2016.

El sistema de clasificación hotelera en España

EL SISTEMA ESPAÑOL DE CLASIFICACIÓN

 

No existe un sistema nacional de clasificación para los hoteles, cada Gobierno Autonómico tiene su propia legislación aunque en la práctica las diferencias entre las distintas comunidades autónomas son mínimas. Es obligatorio solicitar la clasificación del establecimiento hotelero que se mantendrá mientras se cumplan los requisitos.

 

Existen una serie de requisitos técnicos generales acerca del sistema de protección de incendios e insonorización de todas las instalaciones. Los precios máximos de los servicios deben ser expuestos en la recepción en un lugar visible y es obligatoria un lista de precios en la habitación de los servicios extra (por ejemplo, teléfono, lavandería, garaje). El hotel debe exhibir en la entrada principal una placa normalizada con la categoría.

 

Estos son los requisitos mínimos por categoría:

 

1 ESTRELLA

Habitación doble de 12 m2 mínimo, habitación individual de 7 m2 mínimo, cuarto de baño (baño ó ducha) de 3,5 m2 mínimo, calefacción y ascensor.

 

 

 

 

 

2 ESTRELLAS

Habitación doble de 14 m2 mínimo, habitación individual de 7 m2 mínimo, cuarto de baño (baño ó ducha) de 3,5 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, ascensor y servicio de caja de seguridad.

 

3 ESTRELLAS

Habitación doble de 15 m2 mínimo, habitación individual de 8 m2 mínimo, cuarto de baño (baño o ducha) de 4 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, aire acondicionado en zonas comunes, ascensor, bar y servicio de caja de seguridad.

 

4 ESTRELLAS

Habitación doble de 16 m2 mínimo, habitación individual de 9 m2 mínimo, cuarto de baño (baño y ducha) de 4,5 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, aire acondicionado en habitación, ascensor, bar y caja fuerte en habitación.

 

5 ESTRELLAS

Habitación doble de 17 m2 mínimo, habitación individual de 10 m2 mínimo, cuarto de baño (baño y ducha) de 5 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, aire acondicionado en habitación, ascensor, bar y caja fuerte en habitación.

EL SISTEMA ESPAÑOL DE CLASIFICACIÓN

 

No existe un sistema nacional de clasificación para los hoteles, cada Gobierno Autonómico tiene su propia legislación aunque en la práctica las diferencias entre las distintas comunidades autónomas son mínimas. Es obligatorio solicitar la clasificación del establecimiento hotelero que se mantendrá mientras se cumplan los requisitos.

 

Existen una serie de requisitos técnicos generales acerca del sistema de protección de incendios e insonorización de todas las instalaciones. Los precios máximos de los servicios deben ser expuestos en la recepción en un lugar visible y es obligatoria un lista de precios en la habitación de los servicios extra (por ejemplo, teléfono, lavandería, garaje). El hotel debe exhibir en la entrada principal una placa normalizada con la categoría.

 

Estos son los requisitos mínimos por categoría:

 

1 ESTRELLA

Habitación doble de 12 m2 mínimo, habitación individual de 7 m2 mínimo, cuarto de baño (baño ó ducha) de 3,5 m2 mínimo, calefacción y ascensor.

 

2 ESTRELLAS

Habitación doble de 14 m2 mínimo, habitación individual de 7 m2 mínimo, cuarto de baño (baño ó ducha) de 3,5 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, ascensor y servicio de caja de seguridad.

 

3 ESTRELLAS

Habitación doble de 15 m2 mínimo, habitación individual de 8 m2 mínimo, cuarto de baño (baño o ducha) de 4 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, aire acondicionado en zonas comunes, ascensor, bar y servicio de caja de seguridad.

 

4 ESTRELLAS

Habitación doble de 16 m2 mínimo, habitación individual de 9 m2 mínimo, cuarto de baño (baño y ducha) de 4,5 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, aire acondicionado en habitación, ascensor, bar y caja fuerte en habitación.

 

5 ESTRELLAS

Habitación doble de 17 m2 mínimo, habitación individual de 10 m2 mínimo, cuarto de baño (baño y ducha) de 5 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, aire acondicionado en habitación, ascensor, bar y caja fuerte en habitación.

TEMA 2. DIRECCIÓN DEL HOTEL

Proceso de dirección de la empresa, perfil director

La dirección de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar instrucciones de todo tipo y establecer los criterios convenientes para conseguir los objetivos previamente fijados.

El directivo debe, por tanto, combinar los factores humanos y materiales de la empresa de la mejor manera posible para conseguir dichos objetivos, siempre teniendo en cuenta un entorno cambiante.

Para llevar a cabo la función de dirección se tendrán que llevar a cabo las siguientes funciones:

- Planificar: Fijar los objetivos a alcanzar y tratar el camino para conseguirlos.

- Organizar: Ordenar los medios materiales y humanos para conseguir los objetivos.

- Gestionar: Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma eficaz y conseguir que todo el personal realice su cometido.

- Controlar: Comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para así efectuar las posibles correcciones de las desviaciones.

 

 

De este modo capacitan a sus dirigentes y al mismo tiempo evalúan suscondiciones y desempeño.La combinación de las tres categorías de

atributos (ser, saber y saber hacer )definen el perfil necesario y esperado.

Frente a una búsqueda de un ejecutivo, dado que las cualidades personales noresultan fácilmente "medibles", la formación y la experiencia anteriores son unindicio de capacidad en el hacer que brinda seguridad a quien realiza la elección

-Un Gerente de empresas Turísticas y Hoteleras está en capacidad de:

 

Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales tanto en el ámbito administrativo, financiero y tributario.

Manejar con fluidez idiomas.

Planificar, organizar, administrar y promocionar establecimientos hoteleros,de alimentos y bebidas.

Programar y organizar principalmente empresas hoteleras.

Ejecutar e innovar proyectos hoteleros en general

Investigar el mercado hotelero y gastronómico local y nacional.

Asesorar empresas hoteleras en general.

Dirigir y organizar cursos de capacitación para el mejor funcionamiento delas empresas hoteleras y gastronómicas.

Asesorar a entidades públicas y privadas en el ámbito hotelero y gastronómico.

Promover inversiones hacia el sector hotelero y gastronómico.

Difundir proyectos de factibilidad y buscar su financiamiento.

Determinar y planificar los diferentes proyectos de carácter hotelero y gastronómico relacionados con el medio. 

Además poseen los conocimientos y formación necesarios para ejercer las funciones del Mercado Laboral siguiente:

Diseñador de programas para promover y difundir el turismo.

Generador de nuevos conceptos en materia turística: Ecoturismo y Turismo Alternativo.

Consultor independiente.

Dirección de empresas turísticas.

Gerente de empresas de servicios. 

Agencias de viajes.

Diseño, creación, y desarrollo de su propia empresa.

Centros vacacionales y complejos turísticos.

El control hotelero, dirección de recursos humanos

La gestión de personal es un componente integral del modelo de negocio de cualquier hotel. No importa el tamaño de tu empresa turística:

“Sea cual sea el personal que componga la plantilla de tu hotel, siempre marcará las pautas y determinara el éxito o no de tu establecimiento y sus estrategias”

Al comenzar con el diseño o rediseño de tu estrategia de negocios vas a requerir un conocimiento de la operación general de tu hotel y de un guía profesional para ayudarte a promover cambios positivos. Así las políticas que finalmente se tomen, sobre todo en la gestión de personal, serán un proceso importante para la buena salud y el adecuado desarrollo de tu hotel (esto asegurará un futuro mejor a la empresa).

Gestión de personal o de los recursos humanos del hotel

Para lograr una correcta gestión de los recursos humanos de tu establecimiento hotelero, primero deberás identificar los talentos o habilidades del personal que lo conforman. Es importante que ellos entrenen estas habilidades con capacitaciones constan2tes. También deberás detectar a quien o quienes cuentan con un liderazgo nato para apoyarte en esta gestión. Está es sin duda la mejor forma de comenzar.

 

A continuación se suele recomendar, si es necesario, el crear una hoja de seguimiento y control con el perfil de cada empleado, y hacer una lista de los puntos fuertes y de las áreas a mejorar. Luego crearás grupos, de cuales son los empleados más capacitados y con cuáles es necesario mejorar (para potenciar más a los menos fuertes y obtener una homogeneidad grupal), intenta revisar los perfiles una vez al mes para evaluar cómo ha ido su evolución. Es bueno saber cómo van encaminados, para desarrollar políticas de motivación e inclusive premiarlos en caso de resultados positivos.

De esta forma tendrás mejores pautas, que marcaran el camino a seguir a la hora de desarrollar u optimizar tu gestión del personal.

Motivación del personal

Es bueno que cada cierto tiempo se refuercen los valores corporativos al igual que la filosofía del hotel con los empleados. Intenta crear un vínculo de pertenencia y considérelos como clave esencial dentro de la gestión y/o dirección general de tu hotel. También puedes compartir con ellos alguno de los posibles cambios que tengas en mente para el hotel en general, como por ejemplo las nuevas políticas a implementar, mejoras o avances tecnológicos y hasta la información referente al progreso económico y comercial de la empresa. Si los empleados se sienten participes del crecimiento empresarial, ellos también tomaran a este crecimiento como propio y fomentara aun más su motivación y la sensación de pertenencia e integración con el grupo (empresa).

Quizás sea recomendable, según la envergadura de tu hotel, que promuevas diferentes responsables de área o sector (empleados a los que les guste el trabajo en equipo), que hagan participar a todo el personal en las funciones y en algunas decisiones. Recuerda que el trabajo en equipo es fundamental para una mejor y productiva gestión del hotel.

Capacitación

Será imprescindible brindar capacitaciones constantes. Organiza jornadas con el personal, en donde puedas o puedan enseñarles aspectos nuevos sobre las tareas a desarrollar y como mejorar sus habilidades ya existentes (esto también beneficiara a su motivación).

Lo más importante no solo para nuestro crecimiento comercial, sino también para la imagen y reputación de nuestro hotel es tener un personal suficientemente capacitado y motivado, capaz de ser eficiente en la prestación de un mejor servicio y que piense más allá de su retribución económica, involucrándose en el mejor desarrollo del establecimiento y sus estrategias.

Entonces, un gestor exitoso será quien defienda la filosofía de la cooperación y el desarrollo personal y profesional de sus empleados.

Tus empleados, los mejores aliados para tus estrategias de marketing online y/o social media

De la misma manera en que el conocimiento adecuado de sus funciones favorecerá a tu personal para un mejor desempeño de sus tareas y el aumento general de la calidad en la atención al cliente, una participación activa de éste en la creación y futuro desarrollo de una estrategia de marketing online y/o en redes sociales beneficiará notablemente a los intereses de tu establecimiento.

Recuerda: nadie conoce mejor los puntos fuertes y débiles del hotel y las necesidades reales de los clientes que tu personal.

Veraz como con el tiempo está buena gestión dará sus frutos y tu personal te ayudara a tomar con más fuerza el timón de tu hotel.

Organización departamental

La organización departamental del hotel a rasgos generales es similar a la descrita en la introducción, aunque con algunos rasgos diferenciadores.

Existe un dpto. de administración, comercial y de contabilidad independientes al de dirección. Los Dptos. de recepción y conserjería se engloban en uno solo, quedando diferenciado un dpto. de reservas, el cual también se hace cargo de las relaciones pública.

El de cocina y office, no cuenta en este caso con servicio de pastelería.

El dpto. de restauración no se hace cargo de cafeterías y bares, poseyendo uno propio, dirigido por el jefe de bares, esta separación se debe únicamente a cuestiones contables y administrativas, del mismo modo, el servicio de banquetes queda a cargo de la dirección.

Los servicios de limpieza de pisos se ubican en el mismo dpto. No existe el dpto. de mayordomía como tal, quedando sus funciones repartida entre lencería y pisos, mantenimiento y restauración.


Del dpto. de restauración dependen las siguientes instalaciones y servicios: restaurante, para huéspedes y no alojados, tres salas de reuniones con servicio de banquetes y servicio de habitaciones.

El dpto. de cafetería y bar, aunque independiente del de restauración queda en ocasiones estrechamente ligado a éste por lo que en general hablaremos de ellos como uno solo.

Aunque los dptos. de cocina y de economato y bodega no son objeto de nuestro estudio, debido a su relación directa con restauración se harán menciones acerca de su funcionamiento.

DEPARTAMENTO COMERCIAL

Desarrolla mecanismos y políticas de comercialización en todas las áreas del hotel.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Es parte de una administración, responsable de reclutar y contratar empleados, de implantar programas de capacitación en servicio, y de poner en vigor las políticas y procedimientos del personal.


DEPARTAMENTO DE RESERVAS

Tiene un personal numeroso en recepción, ama de llaves y personal uniformado.

La recepción se subdivide en departamentos más pequeños, separados, como son reservas, control de habitaciones, y comunicación con los huéspedes.

DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN


DESCRIPCION DE PUESTOS

GERENTE DE RECEPCIÓN :

* Define funciones de puestos
* Interviene en el proceso de reclutamiento de personal.
* Supervisa el trabajo de sus subalternos
* Participa en las reuniones diarias con los demas jefes de 
departamentos
* Elabora los horarios de trabajo del personal recepción
* Revisa la facturación de las cuentas de los huéspedes.
* Mantiene actualizada la capacitación del empleados

Para ser un gerente de recepción es necesario contar con una serie de cualidades importantes :

> Capacidad de Planificación
> Visión
> Buen manejo de recursos humanos
> Liderazgo
> Observación
> Capacidad de resolver imprevistos

• SUPERVISOR DE RECEPCION
* Coordina y supervisa las labores del personal de recepción
* Asegura que se logre la satisfacción total del cliente
* Mantiene informado al personal de las actividades y disposiciones de la 
gerencia
* Se asegura de que las tarifas aplicadas sean las correctas
* Apoya al personal en la solución de problemas
* Revisa los reportes para asegurar que sean correctos

• RECEPCIONISTA
* Recibe a los huespedes
* Vende y asigna habitaciones
* Da información general del hotel
* Hace el registro de entrada del huesped
* Revisa el reporte de habitaciones hecho por [email protected] [email protected] de habitaciones
* Lleva el control de entrada/salida de huéspedes
* Reporta a [email protected] [email protected] las habitaciones check out para fines de limpieza
* Lleva el control de las llaves de la habitación
El departamento de [email protected] de habitaciones se divide a su vez en dos sub-departamentos, el de aseo de habitaciones y el de lavandería.

o DEPATAMENTO DE [email protected] DE HABITACIONES

Es el departamento con mayor número de empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, áreas comunes, etc.

FUNCIONES

1.- LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO.
2.- ENTRENAMIENTO DE PERSONAL.- cada empleado del hotel debe ser entrenado para relacionarse con sus compañeros, relacionarse con otros departamentos del hotel y con los clientes.
3.- SUMINISTROS Y EQUIPOS.- pedidos, almacenaje, control, re-ordenar, ama de llaves junto con el contralor puede tener un patrón de la vida útil de los equipos usados.
4.- TRABAJO DE OFICINA.- son todos los reportes que se deben llevar. El más voluminoso es el de horario para llevar un buen record del pago dada la gran cantidad de empleados.

El departamento de personal uniformado es dirigido por un supervisor o capitán.

DEPARTAMENTO DE RESTAURACIÓN


Además de todo lo que posee un hotel mediano, opera un restaurante de especialidades, una cafetería informal y un bar., para ofrecer a los huéspedes servicios optativos de alimentos y bebidas; también opera un comedor para empleado.
El departamento de restauración se relaciona con otros departamentos de la siguiente forma:
• Cocina: definición de la oferta incluido composición, elaboración y forma de emplatado.
• Economato y bodega: provisión de materias primas, suministro de la bodega del día.
• Lavandería: suministro de mantelería diaria y provisiones para banquetes, dotación y limpieza de uniformes.
• Limpieza: limpieza, dotación, inventario y reposición del material.
• Dirección y explotación: determinación de presupuestos, análisis de objetivos conseguidos, potenciación de la oferta, conocimiento del mercado.

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS A LOS HUÉSPEDES.

Además de todo lo que posee un hotel mediano, tiene varias tiendas operadas por concesionarios independientes (dueños de negocios que rentan espacio del hotel).

DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS. (MARKETING)

El departamento de comercialización y ventas de un hotel grande puede constar de cinco unidades.

Además de los departamentos de publicidad, ventas, y ventas de banquetes, puede contratarse a un gerente de ventas de convenciones de tiempo completo y a un gerente de convenciones, para vender y coordinar respectivamente estos servicios.

El gerente de ventas de convenciones es responsable de planear las reuniones y determinar las tarifas.

El gerente de convenciones coordina los servicios de las diversas divisiones o departamentos, como servicio de alimentos y bebidas, servicio de personal uniformado y mantenimiento, en tanto se lleva a cabo la convención.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

El departamento de contabilidad o contraloría cuenta con el personal capaz de controlar todos los procesos, los recursos administrativos y de servicios hoteleros, vela además por la organización de los mismos y registra los resultados obtenidos.

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD

Un hotel tiene un jefe de seguridad quien supervisa a un grupo de vigilantes de tiempo completo, a los detectives de casa y a los especialistas en sistemas de seguridad.

Los departamentos del hotel en donde existe un mayor riesgo de accidentes son: mantenimiento y ama de llaves. Los gerentes del hotel deben conocer todo lo que respecta a las leyes que regulan el ambiente de trabajo en cuanto a seguros de accidentes y médicos, instalaciones, etc.
Los gerentes deben también entrenar a los empleados para que sean capaces de reconocer aquellas situaciones que son potencialmente peligrosas.


La conformación de un departamento de seguridad en un hotel va acorde con el perfil de la tarea mencionada y con el grado de dificultad existente en el manejo de las operaciones y del personal, que obliga a delegar responsabilidades, lo cual depende de muchos factores como los siguientes:


-La dimensión del hotel.
-El tamaño del departamento.
-Las facilidades y el equipo.
-Las actividades ( perfil de la tarea)
-Los aspectos vulnerables de la seguridad.
-La clasificación e imagen del hotel.
-Las instalaciones y sus vulnerabilidades respecto de la seguridad.
-El entorno y ambiente ( características de la población, del mercado turístico, del nivel del turismo receptivo, etc).

Principales modelos de dirección

A la hora de analizar con más detalle este tema, conviene establecer una serie de precisiones que permitan entender adecuadamente lo que se va a exponer a continuación.

La primera consideración a realizar es la necesidad de establecer una distinción entre propietario del establecimiento y gestor del establecimiento.

Así, la propiedad del establecimiento comprende tanto la titularidad del propio inmueble y sus instalaciones civiles (conexiones y suministros de luz, agua, teléfonos,..) como una parte sustancial de los equipamientos, si bien este apartado ya depende del tipo de contrato. Es por tanto, la entidad – el propietario- que ha invertido en la construcción y dotación de los equipamientos del hotel en cuestión.

Por su parte, el gestor del establecimiento es el titular de la actividad industrial – la gestión- que en él se realiza y que se representa legalmente por ser el titular fiscal de los diferentes negocios que puedan haber (explotación de hotel, restaurantes,…) , si bien esto también se matiza en función del tipo de contrato y su denominación igualmente varía según sea el contrato.

La segunda consideración hace referencia al nivel de riesgo empresarial asumido en la marcha del negocio, de tal manera que según sea el reparto de este riesgo – tanto en pérdidas como en ganancias- así será el tipo de contrato, habiendo una escala que, por lógica, se inicia en el caso de que no exista diferencia entre propietario y gestor, de tal modo que aquél asumirá el 100% del riesgo empresarial.

Aquí conviene matizar que no se está hablando del riesgo de la propiedad, es decir, del riesgo que asume el inversor derivado de la fluctuación de valor que pueda tener el inmueble en función de la marcha del mercado inmobiliario correspondiente, que no es objeto de estudio en este punto.

La tercera consideración hace referencia a que esta clasificación que a continuación se va a detallar no es un grupo cerrado e inalterable sino que pueden darse supuestos que no encajen exactamente en uno u otro grupo sino que compartan características de uno u otro modelo. Los modelos que a continuación se expondrán representan la mayor parte de la industria hotelera, si bien, cada negociación específica entre propietario y gestor dispone de unas características específicas que determinan la contratación específica y, por tanto, su modelo de negocio concreto.

Y por último, también conviene precisar al hilo de lo expuesto en el apartado anterior que, muy especialmente en los últimos años, la innovación en esta materia está siendo continua buscando nuevas fórmulas que permitan afrontar los nuevos escenarios que el actual entorno económico está deparando a la economía mundial y, especialmente en el caso de España, a la peculiar estructura del sector turístico, de tal manera que los denominados modelos híbridos o hechos a medida, son cada vez más frecuentes.


Propiedad

Este modelo supone que la gestión del negocio, el riesgo empresarial, corre a cargo de la misma entidad que es propietaria del establecimiento, de tal modo que este tipo de modelo es muy propio de las pymes y, especialmente de aquellas empresas familiares donde la gestión del negocio hotelero lo lleva a cabo de manera directa la propia familia.

En este sentido, el elemento que permite comprobar que se trata de este tipo de relación, es que la titularidad jurídica del establecimiento pertenezca a la misma entidad que lleva a cabo la explotación del negocio y, por tanto, disponga del mismo registro mercantil y fiscal. Se trata, pues, de una misma empresa que es propietaria del inmueble e instalaciones y gestora del negocio hotelero que en ellas se desarrolla.

Como es lógico, en estos supuestos el riesgo empresarial del negocio es 100% a cargo del titular de la explotación que, es igualmente el titular del inmueble de tal modo que asume, tanto los costes y beneficios derivados de la propiedad del inmueble – posibles plusvalías o minusvalías, impuestos, préstamos hipotecarios…- como aquellos otros provenientes de la explotación.

Este modelo de negocio ha sido el tradicional durante la mayor parte del desarrollo turístico en casi todos los países, debido a que se entendía que había un doble beneficio, el derivado de la plusvalía del inmueble y el obtenido en la gestión, como era lo normal en los tiempos de bonanza económica y expansión de la industria hotelera hasta los años 90.


Explotación o arrendamiento

Este modelo es que el que más ha venido utilizándose tradicionalmente en la industria hotelera española por la mayor parte de las cadenas en expansión, dado que el entorno económico y social del sector turístico era relativamente estable y en crecimiento, si bien en los últimos años y directamente relacionado con la situación económica, está perdiendo protagonismo en detrimento de otras fórmulas.

En este modelo de negocio, se establece una diferencia entre la entidad propietaria del inmueble y la gestora de la explotación, que se contextualiza en un contrato de arrendamiento de negocio o explotación. A la primera se le denominada “la propiedad” y a la segunda “la explotadora”.

Dentro de este grupo, a su vez, caben múltiples variantes ya que, a tenor de la libertad de contratación establecida en el ordenamiento jurídico español, las partes pueden establecer tantas condiciones o pactos como tengan por convenientes, siempre que no sean contrarias a derecho.

No obstante, sí se pueden establecer algunos elementos, más o menos, comunes a todos ellos.

1. La propiedad del establecimiento lo es tanto del inmueble como de las instalaciones civiles (suministros, instalaciones, equipamientos básicos de la actividad) por lo que el coste de inversión de todo ello debe ir a su cargo, mientras que la explotadora, por su parte, debe correr con los gastos de aquello que se consideran elementos “fungibles” del negocio. Así, por ejemplo, en la dotación de la cocina de hotel, la propiedad aporta todos los suministros e e instalaciones de obra necesarias, (acometidas e instalaciones de agua, luz, gas,…) y también los equipamientos propios , tales como hornos, marmitas, cámaras,…., mientras que la explotadora deberá incorporar los equipamientos fungibles y útiles de cocina, como sartenes, cazos, palas, recipientes,… , aunque, esto no es una pauta fija y estable en todas las negociaciones.

En el momento de formalizar el contrato, y como anexo al mismo, se suele definir el inventario de las instalaciones y equipamientos que la explotadora recibe para el uso y que se debe comprometer a restituir “en el mismo estado en que los recibió” en el momento de finalización del contrato del arrendamiento, si bien aquí procede efectuar tres consideraciones:

  • Cuando se hace referencia al término “en el mismo estado que los recibió” no cabe deducir que al finalizar el contrato la explotadora deba devolver los equipamientos y útiles en estado de nuevos, es decir, recién comprados. Se hace referencia al estado “normal” en que deben encontrarse una vez pasado el plazo del contrato y tras un uso normal y razonable del mismo.

Si durante el período de vigencia del contrato hubiera que reponer un equipamiento que se ha roto – un horno, un motor de una cámara,..- la explotadora deberá comprarlo y reponerlo y este equipamiento se quedará en el establecimiento en el momento de finalización del contrato. No cabe, por tanto, que la explotadora se lo lleve porque lo haya comprado e instalado ella.

  • Normalmente también, suele suscribirse un seguro a favor de la propiedad, que cubra las contingencias que pudieran ocurrir en las instalaciones y equipamientos, (incendios, inundaciones,…) haciéndose cargo de la parte proporcional del inmueble e instalaciones – el continente- la propiedad, y de la parte de los equipamientos y resto de elementos – el contenido- la explotadora
  • Este apartado suele ser fuente continua de conflictos, ya que es con mayor frecuencia donde se producen las contingencias del día a día de la gestión del establecimiento, produciéndose siempre la natural tensión entre la explotadora que pretende que la mayor parte de los casos sea la propietaria la que se haga cargo de estos costes, y la propiedad que pretende justo lo contrario. Esta situación es especialmente notable cuando deben abordarse reformas o innovaciones significativas en el establecimiento.

2. El canon de arrendamiento. Como contraprestación a la cesión que del inmueble y equipamientos hace la propiedad a favor de la gestora- explotadora, ésta debe satisfacer un canon como justiprecio de la misma.

Este canon puede ser muy variable en función de los casos de que se trate, si bien las opciones generales se reducen a tres posibilidades:

  • Un importe fijo, de tal modo que con independencia de la marcha del negocio, el 100% del riesgo empresarial lo asume la gestora-explotadora que se compromete a pagar una cantidad fija: por ejemplo, 200.000,-€ por año, con independencia de cuál sea la producción realizada o el margen de beneficio obtenido
  • Un importe variable, que supone que la propiedad participa asumiendo una parte del riesgo empresarial del negocio, y que a su vez, puede revestir varias posibilidades:
    • Un porcentaje, o escala de porcentajes, sobre:
      • la facturación neta (sin iva) del establecimiento
      • el margen bruto de explotación del negocio
    • Una cantidad fija, o escala de cantidades, en función de una escala sobre :
      • la facturación neta
      • el margen bruto de explotación
    • Una combinación de cantidad fija más un variable, expresada o bien en cantidades fijas o bien en porcentajes, que toman como referencia:
      • la facturación neta
      • el margen bruto de explotación

Por supuesto, cabe siempre una aplicación combinada de algunas de ellas, ya que, insistimos, no existe una pauta universalmente establecida al respecto sino que son las partes las que en función de su libertad de negociación las establecen. Eso sí, hay siempre una regla perenne en todo este tipo de negociación: la propiedad siempre quiere obtener la mayor cantidad posible de dinero como canon de manera fija y estable, es decir, quiere asumir el menor riesgo empresarial posible, mientras que la gestora-explotadora quiere hacer justo lo contrario, intentando que la mayor parte del canon sea variable y directamente vinculado a la marcha del negocio.

Junto al tema del importe, cabe destacar como aspecto importante de la negociación, la forma de satisfacer dicho importe, es decir, cómo y cuándo se pagará dicho canon.

Así, caben múltiples variables, normalmente relacionadas con el ciclo económico del establecimiento ya que, en establecimientos muy estacionales (costa, nieve,..) la tendencia de la explotadora será la de pagar, si es posible, la mayor parte del importe en los momentos que disponga de mayor liquidez, que coincidirá o bien con el centro de la temporada alta o bien inmediatamente después de finalizada ésta. Por su parte, la intención de la propiedad será la de desligar su cobro de la marcha del negocio, de tal modo que para la propiedad un estado ideal es aquel que la explotadora paga mensualmente y por anticipado, la parte correspondiente del canon anual establecido.

Normalmente, y especialmente en los casos en que el canon es mixto – combinación de fijo más un variable- suelen establecerse condiciones de pago igualmente mixtas, siendo una parte fija anual pero articulada en varios pagos, ya sean mensuales, trimestrales,…, y otra parte, una vez finalizado el año fiscal y obtenidos los datos contables finales y ciertos.

Conviene destacar que, más allá de que pueda parecer una mera condición de índole administrativa, el abono de los pagos del canon suele devenir en condición resolutiva del contrato y suele ser impuesta casi siempre por la propiedad como única garantía de que dispone para evitar problemas de impagos, imagen negativa del negocio,… Hay que entender que la mala imagen de un establecimiento acaba afectando al valor que tenga para el establecimiento y, por ende, para la propiedad del mismo, por lo que ésta siempre intenta conocer la marcha del mismo y, en su caso, poder recuperar la gestión- explotación del mismo antes de que se lesione su imagen.

3. El término o plazo de duración. Este elemento es igualmente clave para determinar el modelo de contrato por cuanto establece el período de vinculación entre ambas partes y ello tiene mucha importancia por cuanto, no se debe olvidar, un establecimiento hotelero no suele ser un negocio cortoplacista sino más bien de medio y largo plazo.

La cuestión radica obviamente en determinar cuándo un hotel obtiene su punto de madurez como producto y, por tanto, cuándo puede dar su máximo rendimiento económico como negocio.

Aquí, nuevamente, es apreciable siempre la tensión negociadora entre propietaria y gestora-explotadora, ya que saber determinar bien el plazo de vigencia del contrato puede ser la clave del éxito del negocio. Esta cuestión, como es fácilmente comprensible, difiere mucho de un hotel a otro. No es lo mismo un hotel que se acaba de inaugurar que otro que ya lleva tiempo en el mercado. Tampoco es lo mismo un hotel en un destino muy consolidado que otro ubicado en una plaza nueva. Y así, sucesivamente, se puede establecer una casuística muy amplia y variada.

La tendencia de la propiedad suele ser la de establecer contratos cortos – máximo diez años- para así asegurarse que puede renegociar en un corto plazo, ya sea porque el hotel va muy bien y puede exigir condiciones al alza, o bien porque considera que la gestora no está sacando el máximo provecho y por tanto quiere buscar cuanto antes nuevos operadores. Ahora bien, si la propiedad considera que ha obtenido una buena negociación inicial, o bien la empresa explotadora posee una imagen de valor – especialmente en cadenas internacionales- es muy probable que desee establecer un período largo del contrato.

Por su parte, la explotadora desea establecer contratos largos que le permitan obtener rendimientos garantizados a largo plazo, sobre todo en los supuestos de hoteles nuevos y en destinos en crecimiento, ya que sabe que entre los tres y cinco primeros años la cuenta de resultados no va a dar, normalmente, los rendimientos esperados. Sólo en el caso de que la gestora considere que a partir de ese 10º año, las condiciones de mercado no sean las de su interés - el hotel va a requerir una importante remodelación; el destino va a dejar de tener atractivos suficientes; van a entrar nuevos competidores en la plaza,…- buscará contratos más cortos.

En todo caso, y dadas las actuales circunstancias de mercado, es cada vez más frecuente que los contratos se firmen por períodos que suelen oscilar entre los 10 y los 20 años, y al mismo tiempo se establezcan unas condiciones o cláusulas de salvaguarda o salida – normalmente entre los cinco primeros años- para tener la posibilidad de liberarse de manera amistosa a cambio de algunas contraprestaciones.

También suelen contemplarse las cláusulas que recogen la posibilidad de denunciar el contrato antes de su cumplimiento pero aquí las compensaciones suelen tener efecto disuasorio, es decir, son notorias. El objetivo, como se comprenderá fácilmente, es intentar que cada una de las partes cumpla sus obligaciones y no se produzcan roturas unilaterales de los contratos.

Por supuesto, hay que insistir en ello nuevamente, lo aquí expuesto no debe entenderse como un formato de obligado cumplimiento en todos y cada uno de los supuestos de arrendamiento de la explotación hotelera, sino que deben ser vistos como una guía orientativa.

Junto a estos elementos centrales de un contrato de arrendamiento, habrá que incorporar todos aquellos otros que siendo importantes, no constituyen el núcleo duro de la negociación entre propiedad y explotación.

Cuestión importante, y más en la actualidad, es la situación que se produce cuando la empresa explotadora, ante una situación de incapacidad de hacer frente a las obligaciones de pago a la propiedad, intenta renegociar sus condiciones. Si se acepta esta renegociación y se alcanza un acuerdo, el escenario es perfecto. Pero si no es así, y la explotadora deja de pagar sus cuotas, ¿qué puede hacer la propiedad? Obviamente, intentar rescindir el contrato y buscar nueva explotadora, si le interesa, o bien hacer ella directamente la explotación del negocio. Pero esto no es, en muchos casos, tarea sencilla, ya que hay muchas implicaciones: comerciales, laborales,..


Gestión o Management

En el modelo de gestión o management la relación entre la propiedad y/ o explotadora del negocio, y la gestora o de management, se sustenta sobre los siguientes elementos:

  • la propiedad del establecimiento puede coincidir o no con la empresa explotadora, pero a los efectos del contrato de gestión, será la empresa explotadora la que soportará el riesgo de la explotación.
  • la empresa gestora o de management asume una parte pequeña del riesgo empresarial, que se concretará sólo en que puede ganar más o menos dinero pero, normalmente, no perderá. Aunque esto lo matizaremos posteriormente. Su función será la de asesorar, con mayor o menor capacidad de autonomía y mando en la gestión, a la empresa explotadora que será la titular del riesgo empresarial.

Con las matizaciones pertinentes, un contrato de gestión implica que hay una empresa que realiza la explotación de un establecimiento hotelero, y que requiere de un asesoramiento y/o dirección externa, pero continuado y sistemático, para que le ayude en la gestión de este negocio. Aquella será la empresa contratante y ésta, la empresa gestora o de management.

Esta modalidad contractual ha estado prácticamente limitada en los últimos años a la utilización por cadenas de prestigio, y normalmente internacionales, que disponían de marcas bien posicionadas en el mercado. Las propietarias-explotadoras de los hoteles buscaban con estos contratos asegurarse una proyección internacional, sobre todo en segmentos altos del mercado, al tiempo que revalorizaban sus propiedades por el prestigio de disponer de enseñas de valor añadido para sus inmuebles. Además, y sobre todo en nuevos establecimientos, era un modo de penetrar más rápidamente en los mercados al disponer de una marca posicionada.

En algunos países en desarrollo, ha sido muy común el que una organización propietaria de una extensión de terreno importante en una ciudad en expansión, ubicara un establecimiento hotelero de prestigio en un edificio emblemático para, a partir de esta ubicación, poder revalorizar los terrenos colindantes destinados normalmente a oficinas y zonas empresariales, de tal modo que el hotel en cuestión actuaba más como hito urbanístico que como negocio hotelero, sin que quepa concluir por ello, que el hotel no fuera rentable como propia unidad de negocio.

Ahora bien, y con la actual situación económica, con mayor frecuencia las empresas explotadoras de hoteles están cambiando contratos de arrendamiento o explotación, por contratos de gestión o management, para disminuir al máximo los riesgos derivados de un entorno que ya ha dejado de ser estable y previsible, introduciendo por tanto, variables de riesgo y amenazas difícilmente previsibles.

Al igual que se ha mencionado anteriormente, no existe un tipo o modelo que sea aplicable para todos los casos, ya que esto depende de la libertad negociadora de las partes, pero la regla general establece que la empresa gestora lidera / dirige la gestión /explotación del negocio por cuenta de la explotadora siendo ésta la que debe asumir los riesgos del negocio. Tan es así, que por ejemplo, en muchos contratos se establece la clausula de “non disturbance” a favor de la gestora, de tal modo que ésta tiene derecho a seguir gestionando el hotel y recibir sus honorarios aunque el hotel pase a manos de la entidad financiera si, por ejemplo, ésta ejecuta la hipoteca por impago del propietario.

Por la función que desempeña la gestora, suele percibir un porcentaje anual sobre las ventas o facturación neta – suele oscilar entre un 3% y un 5%- y, normalmente también, una escala de primas según resultados obtenidos en la explotación, o bien un porcentaje sobre el MBE, sobre el 10%, con el objetivo de implicar más a la gestora en la misma, que puede hacerse efectivo de manera mensual, con un reajuste al final del año y con los datos contables ya consolidados, o bien efectuarse el pago en una sola vez y al final de cada año contable.

Al igual que en el modelo anterior, el plazo de duración de estos contratos suele variar mucho de unos supuestos a otros, si bien el mínimo suele ser de 10 años llegando a los 25- 30 años- especialmente en el caso de cadenas internacionales- , aunque lo más normal es que se mueva entre los 10 y los 20 años.

Desde esta base, más o menos, común caben múltiples variantes. Así, en algunos contratos, la selección, contratación y retribución del directivo – o parte del equipo directivo- corre a cargo de la gestora, mientras que en otros, no es así, y lo paga directamente la explotadora.

Igualmente, en el caso de la función de compras, la gestora puede imponer determinados estándares o, incluso, que se compren sólo productos que ella aporta – amenities, toallas,..- . Lo mismo puede decirse de la función de marketing – incluyendo comercialización- donde la empresa gestora suele imponer a la explotadora las reglas a seguir. Del mismo modo, igualmente, es frecuente también que en cadenas de reconocido prestigio y donde la definición del producto está basada en estándares propios, la empresa gestora imponga a la propiedad la concreción de las instalaciones y equipamientos requeridos (tamaño, número mínimo y equipamientos en habitaciones; dotación mínima y equipamiento en salones sociales; dotación de cocinas,..). En estos casos, el modelo de contrato de gestión y negocio que se propone según las condiciones que impone la gestora están bordeando la franquicia.

[Ver Ejemplo 1 en el apartado de ejemplos]


Franquicia

El modelo de la gestión con franquicia no está muy extendido en la hotelería española, siendo mucho más frecuente su uso en la restauración – McDonalds, Häagen Dazs, Tapelia, Lizarrán,…., si bien es el otro modelo de negocio, junto con la de gestión o management, que mayor desarrollo está teniendo en los últimos años.

En este esquema de gestión, una empresa – el franquiciado- corre con todos los gastos – tanto los propios de la inversión total del establecimiento- como los propios de la explotación del negocio. La empresa franquiciadora autoriza a esta empresa a que utilice su marca y su línea de producto, programa de compras preferentes,… y por tanto se beneficie de las ventajas que ello le reporta, a cambio de pagar un canon o condiciones específicas a la empresa franquiciadora.

La empresa franquiciada obtiene un beneficio directo en la medida que entra inmediatamente en una red – la cadena de franquicias- y obtiene ventajas de compras, redes de comercialización, formación,… Es decir, forma parte de una cadena hotelera con todas las ventajas que ello supone, especialmente, en compras y en comercialización.

Por su parte, la empresa franquiciadora suele obtener una serie de beneficios:

  • En primer lugar, y de manera evidente, cobra un canon por ello, si bien esto puede no ser lo más importante dentro del paquete de retribuciones que percibe la franquiciadora.
  • Normalmente, la empresa franquiciadora impone a que todos los equipamientos se compren a determinados proveedores, normalmente suyos o muy próximos a ella, (arquitectura, mobiliario, decoración, equipamientos,…) por lo que obtiene importantes ingresos adicionales.
  • Igualmente, al disponer de una mayor red de franquiciados, dispone de una mayor y mejor capacidad de negociación, tanto con proveedores como con clientes. De estas ventajas se benefician los franquiciados, pero también la propia matriz.

Este modelo de negocio implica normalmente, que el franquiciado dispone de los recursos económicos y de instalaciones necesarios para la puesta en marcha del negocio hotelero, pero no dispone de las capacidades adecuadas para ello y considera más idóneo contratar un modelo de franquicia donde se integra, se le indicarán las pautas y, por tanto, asume un menor riesgo empresarial derivado de su falta de capacidad. Adopta por tanto, un rol mucho más inversor que gestor, mientras que en el modelo anterior, mantiene un perfil mucho más gestor y por ello quiere mantener la gestión dentro de una mayor libertad de movimientos.


Nuevos modelos

Dejando al margen el modelo de gestión por la propiedad y el modelo de gestión tipo franquicia, los más profusamente utilizados han venido siendo hasta ahora los de arrendamiento fijo y los de gestión o management.

De manera resumida a lo ya expuesto, haciendo una somera generalización, y desde el punto de vista del riesgo empresarial asumido, se puede decir que en el primer caso, el contrato favorece a la propiedad ya que, con independencia de cuál sea el resultado, ella cobrará su canon. Y, en el segundo caso, la situación es inversa, ya que la gestora percibe sus honorarios con independencia de la marcha de la explotación.

En la actualidad, se están buscando cada vez más fórmulas híbridas que permitan balancear mejor el reparto de riesgos entre propietaria y explotadora o gestora, en ambos modelos de contratación.

Así, y como principales tendencias en este sentido, se pueden aportar las siguientes:

  • En el caso de los contratos de gestión:
    • Reducir el porcentaje básico por los honorarios vinculados a la facturación/producción neta, y aumentar los variables vinculados al MBE, implicando más a la gestora en el devenir del negocio.
    • Dentro de esta misma modalidad, establecer en ambos casos, una escala de retribución, tanto para la parte fija, la vinculada a la producción, como para la variable, relacionada con el MBE.
    • Igualmente, establecer un MBE mínimo a lograr en la explotación para que se puedan percibir ambos honorarios, para garantizar así una buena marcha del negocio que permita a la propiedad- explotadora hacer frente a sus obligaciones financieras
    • Establecer modelos de “destemporalización” del cobro de honorarios, de tal modo que si por no alcanzar un determinado MBE el operador no perciba sus honorarios, lo pueda hacer en un momento posterior cuando el negocio obtenga mejores rendimientos.
  • En los contratos de arrendamiento, aunque actualmente ya se están aplicando, cabe pensar que en el futuro es muy probable que todos los contratos se muevan dentro del modelo de arrendamiento mixto o, incluso, solamente en el variable, al menos hasta tanto no se estabilice la actual coyuntura socio económica.

TEMA 3. HISTORIA, EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS DEL SECTOR HOTELERO ESPAÑOL

El sector hotelero en España

El sector hotelero en España es muy importante por la gran actividad del mercado turístico del país. Tinsa ha elaborado un informe analizando cómo se comportó este mercado durante el pasado año y las conclusiones son más que interesantes.

El año 2014 ha sido récord para el turismo. España alcanzó los 87,5 millones de turistas, principalmente gracias a llegada de extranjeros, que ya representan el 49% del total, siete puntos más que en 2007. El protagonismo internacional se ha traducido en un mayor dinamismo para la planta hotelera de cuatro estrellas, que crece en viajeros y pernoctaciones, en detrimento de los de tres estrellas. Los datos muestran que la crisis no ha impedido que el número de establecimientos y de plazas haya seguido aumentando año a año, lo que ha incrementado enormemente la competencia en el sector hotelero.

La inversión promedio en alojamientos de 3 estrellas es tres veces menor que en uno de 5 estrellas

Podemos afirmar que en 2014 el mercado hotelero remonta la crisis. Los datos provisionales del INE para 2014 arrojan una cifra récord, 87.599.030 viajeros, que mejora sustancialmente la del año anterior (83.820.992). El dato es también muy superior a los 84.423.426 que visitaron nuestro país en 2007.

También en el número de pernoctaciones se ha cerrado 2014 con una cifra récord, próxima a los 294.416.320, muy superior a los 271.689.481 de 2007. Este récord también se debe a los extranjeros, cuyas pernoctaciones han aumentado de año en año desde 2009 hasta llegar a las actuales 190.245.615. Los hoteles de 3 y 4 estrellas son los que claramente reciben un mayor número de viajeros (25.070.417 y 40.682.531, respectivamente) en nuestro país y los que alcanzan un número mayor de pernoctaciones (92.836.606 y 144.889.036 respectivamente).

Antes de la crisis, las categorías de 3 y 4 estrellas alcanzaban cifras similares tanto en número de viajeros como de pernoctaciones, pero a partir de 2007 la categoría 4 estrellas aumenta tanto en viajeros como en pernoctaciones cada año, mientras que la categoría 3 estrellas sufre un estancamiento.

Una habitación de máxima categoría genera 29.600 euros/año (ingresos menos gastos de explotación), el doble que un alojamiento de 4 estrellas

Hemos realizado un análisis de la situación del mercado hotelero a través de la actividad de Tinsa, obteniendo ratios del sector hotelero que permiten obtener un conocimiento más profundo de su evolución y estado actual. Se ha trabajado con un total de2.720 valoraciones de alojamientos hoteleros con la siguiente distribución por categorías:

  5 estrellas 4 estrellas 3 estrellas 2 estrellas 1 estrella
Nº de muestras 150 1000 850 450 270

La información manejada por Tinsa muestra que la inversión necesaria para construir un hotel de 5 estrellas en España alcanza de media 262.000 euros por habitación, frente a los 135.000 euros de un establecimiento de cuatro estrellas y los 89.000 euros en uno de tres.  En estas cantidades se está considerando el coste del suelo, de la construcción y otros gastos asociados, así como la compra de mobiliario, maquinaria y enseres.  Los hoteles de una y dos estrellas requieren una inversión promedio de entre 70.000 y 76.000 euros por habitación.

Fuente: Mercado hotelero 2014. Tinsa

Un hotel de 5 estrellas requiere en promedio casi el doble de inversión que un hotel de cuatro estrellas, pese a contar con un número similar de habitaciones por establecimiento (140 frente a 130). Si se tienen en cuenta las zonas comunes (salones, restaurantes, tiendas…), cada habitación de un hotel de cinco estrellas tiene de media una superficie construida de 127 metros cuadrados, frente a los 83 metros de uno de cuatro y los 59 metros cuadrados de otro de tres estrellas.

El impulso del turismo extranjero ha hecho que los hoteles de 4 estrellas hayan crecido en viajeros y pernoctaciones anualmente desde 2007, mientras que los de tres estrellas se han estancado

El salto entre las categorías de 4 y 5 estrellas es importante también en términos de rentabilidad. El resultado de explotación (ingresos menos gastos) de un hotel de una estrella es, según los datos de Tinsa, de 8.200 euros anuales por habitación y se va incrementando en 2.000 euros al año pro cada categoría que se mejora. Sin embargo, un hotel de 5 estrellas genera en promedio 29.600 euros anuales por habitación, el doble que los 14.800 euros de un hotel de cuatro estrellas.

Previsiones del sector hotelero para 2016

1.- Mejora en ventas y rentabilidad

El mercado del alojamiento sigue creciendo (como el sector turístico en general), y para el 2016 se esperan incrementos en las ventas de hoteles y de plataformas de economía colaborativa como Airbnb, HomeAway, etc.

Los hoteles Premium y los económicos (budget) serán los más demandados, siendo las propiedades de precio medio, las que más se están estancado.

Debido al aumento de los turistas y a la oferta limitada de hoteles en muchos destinos urbanos, se espera un incremento de los precios hoteleros. En 2016 los hoteles esperan subir también el ADR (average daily rate) y una mejora en el RevPAR – (revenue per average room). No obstante, se espera que con la apertura de nuevos hoteles, prevista para finales de este año, los precios vuelvan a estabilizarse.

La mayoría de los hoteleros siguen obsesionados con la reducción de costes, que les permita ser más rentables, sin dañar la calidad o el servicio.

En cuanto a la estrategia, a los hoteleros ahora les interesa más la optimización de los ingresos (revenue management), que la innovación en marketing.

En temas de financiación, últimamente se ha visto una nueva tendencia, por la que algunos hoteles acuden a fuentes alternativas de financiación, como el crowdsourcing, en vez de a canales tradicionales como los bancos.

2.- Proceso de concentración empresarial 

Este último año hemos visto que el sector hotelero ha experimentando un importante proceso de concentración a nivel mundial, con varias operaciones importantes:

  • Marriot ha comprado Starwood, creando el mayor grupo hotelero del mundo.
  • Intercontinental ha comprado Kimpton
  • Accor ha comprado las marcas FairmontRaffles y Swisshotels.

Este proceso de consolidación es al mismo tiempo, un reflejo de la madurez del sector y por otra parte, una señal de la fuerte competencia que tienen los hoteles de los alojamientos extra hoteleros (como apartamentos vacacionales y plataformas de economía colaborativa).

3.- Cambios en la intermediación hotelera 

Los hoteleros tienen recelo de que los meta-buscadores actuales se vuelvan, a corto plazo, agencias de viajes online u ota´s (por su nombre en ingles: online travel agencies). Estas dominan hoy en día los ingresos y el marketing hotelero, principalmente en un duopolio entre Priceline/Booking.com y Expedia

No obstante, también estamos ante movimientos que pueden definir el final de la política de paridad de precios (cláusula por la que las agencias online exigen a los hoteleros tener acceso a las mejores condiciones de precio y disponibilidad de sus habitaciones).

Estas cláusulas, ya han sido prohibidas en AlemaniaFrancia e Italia. Habrá que ver si otros países adoptan medidas similares y como afecta a la intermediación hotelera, tal y como está definida hoy.

Por otro lado, las reservas directas siguen creciendo y los hoteles cada vez ponen más recursos en intentar dirigir a los clientes, a sus canales directos de venta. Estos canales les genera mucho más margen comercial, pero además, también les permite tener un contacto directo con sus clientes, pudiendo personalizar su experiencia y ofrecerles otros productos o servicios turísticos, que permitan aumentar el ingreso por cliente.

En este sentido, dos grandes monstruos del sector (como Tripadvisor y Google) ya muestran en los resultados de sus búsquedas, los precios ofrecidos directamente por el hotel. El Instant Booking de Tripadvisor permite a sus usuarios ver al mismo tiempo los precios y disponibilidad, tanto de las agencias online, como los precios directos que ofrece el propio hotel.

Google, por su parte, también dice tener un servicio “direct friendly”, ayudando a que el hotel llegue a sus clientes finales. Como en TripAdvisor, los precios directos del hotel aparecen en Google Hotel Finder. Aunque estos nuevos canales tienen un coste, no es tan alto como el que cobran las grandes agencias online.

Además, los dos canales, ofrecen al hotel información de contacto del cliente (cosa que no hacen las ota´s).

Todos estos movimientos han posibilitado que los hoteles no tengan que depender tanto de las ota´s y puedan buscar mayor rentabilidad en canales alternativos de venta, como su propia web, los meta buscadores, Tripadvisor o Google.

4.- Economía colaborativa p2p (peer to peer) 

Airbnb y otras plataformas p2p (entre consumidores particulares) son el elemento que más está transformado el sector del alojamiento.

Estas plataformas de economía colaborativa han puesto en valor recursos que antes estaban infrautilizados, lo que ha influido en el aumento de la oferta de alojamiento y en los precios del sector.

Para ilustrar la importancia de este segmento, cabe resaltar que:

  1. En algunos destinos urbanos estas plataformas colaborativas ya suponen el 50% de la oferta de alojamiento turístico y un 40% en destinos vacacionales.
  2. La oferta de camas de Airbnb supera la oferta del mayor grupo hotelero mundial, creado tras la compra de Starwood por parte de Marriot.

Mucha gente sigue pensando que estas opciones de alojamiento solo son para los turistas más jóvenes y basadas principalmente en sus precios competitivos. Se equivocan. La verdad es que mucha gente también busca una opción de alojamiento más cálida y personal, que se adapte mejor a sus necesidades (como en el caso de las familias) y que no sea una experiencia totalmente estándar.

No obstante, queda por ver si finalmente los gobiernos endurecen la legislación, para que todas las opciones de alojamiento turístico colaborativo, paguen los impuestos que le corresponde y garanticen todos los derechos del consumidor.

Este segmento es tan atractivo, que las grandes agencias de viaje online, han empezado a posicionarse. Cabe destacar (por el tamaño de sus partícipes) la compra de HomeAway por parte de Expedia, por un precio de nada menos que 3.600 millones de euros.

Hay cadenas de hoteles, que ante el crecimiento de estas opciones (que no paran de crecer), han optado por crear su propia plataforma, para ofrecer este tipo de alojamiento turístico. Es el caso de la cadena hotelera española Room Mate, que en 2014 lanzóBe Mate para ofrecer apartamentos turísticos en el centro de la ciudad, pero ofreciendo a sus clientes, algunos de los servicios que tiene disponibles en el hotel (traslados, lavandería, comida, gimnasio o piscina).

No obstante, plataformas colaborativas como Airbnb, también van a empezar también a ofrecer servicios como los que tienen los hoteles (spas cercanos, servicios de niñera o comida a domicilio, etc.).

Al contrario de lo que muchos hoteleros piensan, Airbnb y otras plataformas, no son solo una opción para viajeros de corta distancia o de escapadas tipo city breaks. Cada vez se usa más por turistas del segmento MICE y para estancias vacacionales largas.

La verdad es que es difícil predecir como va a evolucionar el sector en los próximos años, ya que es un segmento en constante evolución.

Análisis DAFO del sector hotelero español

La inversión extranjera directa (IED) en España encadena desde 2008 varios años contrayéndose y el país ha descendido del puesto sexto al 20 en la clasificación de la Unctad de países receptores de IED. En cuanto a la inversión turística, en cambio, el pronóstico es que los flujos sigan en aumento.

 

El mercado español, en el marco de Occidente, es muy particular para el inversor foráneo. La Cámara de Comercio de EE UU en España aprecia el riesgo de que las multinacionales extranjeras dejen de invertir en territorio nacional y se establezcan en otros países ante la morosidad de las Administraciones y la falta de seguridad jurídica. Sin embargo, este tipo de problemas no afectan tan directamente a las empresas internacionales del Sector.

 

El negocio turístico español se caracteriza porque cada uno de sus eslabones está copado por empresas nacionales, a diferencia de lo que ocurre en la mayoría de países europeos. Las cadenas hoteleras españolas acaparan los siete primeros puestos en cuanto a número de establecimientos, mientras el grueso de la facturación de la distribución corresponde a empresas patrias, como ocurre con la aviación, en las que solo la irrupción de las low cost ha maquillado el panorama.

 

“Expedia o Travelocity no son fuertes aquí, ni Thomas Cook ni Tui, como en otros países”, revela a Preferente Sébastien Bouillet, director general para España de Voyage Privé,  la primera empresa turística extranjera que ocupa el liderazgo en su segmento, todavía en una fase incipiente de desarrollo.

 

 

FORTALEZAS.

 

-Infraestructuras punteras, desde AVE hasta aeropuertos

 

-Geografía estratégica

 

-Potentes cadenas hoteleras nacionales

 

 

OPORTUNIDADES.

 

-Sector exportador aún incipiente

 

-Temporada de invierno por explotar

 

-Enjuto segmento ‘low cost’ hotelero

 

 

DEBILIDADES.

 

-Legislación laboral obsoleta

 

-Carencia con los idiomas

 

-Alta cuota de economía sumergida

 

-Poca inversión en Educación y en I+D

 

-Administración muy descentralizada

 

-Atomización hotelera y de agencias

 

 

AMENAZAS.

 

-Alto desempleo y consecuente atonía del consumo

 

-Difícil acceso al crédito

 

-Mercado inmobiliario sobrevalorado

 

 

COYUNTURA. El alto desempleo es el principal foco de preocupación en las sedes de las principales empresas extranjeras instaladas en España, según han revelado a esta revista sus máximos dirigentes. Hay coincidencia en señalar que la legislación laboral precisa una renovación, y que los problemas para acceder al crédito es el otro gran mal.

 

Marino Faccini, responsable para España de Carlson Wagonlits Travel, la primera gran agencia de viajes internacional en entrar en el mercado español revela a esta revista que “España, desde fuera, se ve con problemas en la economía, con el paro más alto de donde tenemos actividad. Eso sí, el clima social se ve tranquilo, dada la situación”.

 

“El problema son las restricciones obsoletas en el ámbito laboral. Las condiciones financieras de despido son muy restrictivas. Ese es el mayor hándicap junto con la falta de hablar idiomas. Ello hace que te pienses dos veces a la hora de invertir”, agrega.

 

Hylko Versteeg, director de desarrollo de España y Portugal de IHG, el mayor grupo hotelero del mundo por número de habitaciones, está de acuerdo en que la reforma laboral “es algo que hay que mirar.” Añade que “la inversión en I+D y en Educación está cortada” y que hay que “meter mano a la economía sumergida”.

 

“Se tendrá que centralizar la Administración”, prosigue Versteeg, quien asegura que “la banca no está tomando decisiones duras en España, mientras sí que lo ha hecho en Reino Unido y en Portugal”. “Los inversores empiezan a ver sobrevalorado el mercado español. El activo tiene que seguir bajando”, concluye el directivo.

 

Juan Carlos Delgado, responsable para España de Accor, la mayor hotelera foránea en España, coincide con su homólogo en IHG en señal “la débil bajada de los precios inmobiliarios” como un freno a la captación de inversión turística desde el extranjero.

 

“A nivel económico, la mayor debilidad de la economía española es ciertamente el alto nivel de paro, junto con las dificultades para los hogares y las empresas para acceder al crédito”, apostilla Delgado a Preferente.

 

También desde el negocio aéreo se ve con “prudencia” la situación en España y en Europa. Fernando Suárez de Góngora, director general para España de Emirates, reconoce a esta revista que “la central ve con incertidumbre a Europa, con inquietud, pero los flujos Europa-Asia son buenos”.

 

PARTICULARIDADES. La inversión turística extranjera en España no alcanza la cuota que en otros países similares principalmente debido a la potencia internacional de las empresas nacionales del Sector.

 

“España merece más inversión de las cadenas americanas, ya que la mayoría son españolas, pero también es cierto que las de aquí son muy buenas. En Italia, por ejemplo, la hotelería está más atomizada. Las cadenas españolas ha sido muy buenas, como Meliá, NH, Barceló, y han cerrado el mercado. Wyndham y Marriot han tenido que entrar con alianzas”, revela Faccini.

 

Javier Mejía, responsable de Viajes Barceló American Express, cuya Joint-venture se convirtió en pionera para su sector, asegura a Preferente que “España, para las empresas extranjeras, tiene infraestructuras punteras, desde el AVE hasta aeropuertos, con una geografía estratégica”.

 

El director general de Royal Air Maroc en España, Achraf El Hassani, destaca a esta revista “la capacidad del mercado español para exportar”. En esta línea coincide Faccini: “España, ahora, cada vez exporta más. Lo que hace falta es que pase como con Francia, que primero se centraba en sus antiguas colonias, y que empezó a abrirse al resto del mundo. España tiene que entender que se puede vender en otros países además de en las antiguas colonias, y para eso hacen falta idiomas”.

 

EMISOR Y RECEPTOR. España, según los directivos consultados, presenta especificidades en el ámbito del alojamiento y en el de la distribución e intermediación, y también alguna similitud relevante.

 

El director de Hilton para España, Primo Muñoz, declara a Preferente que “el mercado hotelero español es muy antiguo y con un saber hacer particular muy adaptado a las necesidades del país. No hay que olvidar que la industria se ha acostumbrado a funcionar en 3 o 4 meses al año, de forma muy efectiva”.

 

Versteeg considera que “las cadenas españolas tienen mentalidad de vacacional y aplican el mismo know-how para las contrataciones de urbano”. “Hay muchos hoteles pequeños en España, y hay cadenas que no son cadenas. Con 3 hoteles, eso no es una cadena”, remacha.

 

La atomización también es una característica en la que coinciden prácticamente todos los directivos consultados en lo referente al parque de agencias de viajes. Suárez de Góngora cree “en España hay una comunidad de agencias muy atomizada. Sigue siendo grande el ratio pasajeros/agencias”. El Hassani opina que “el mercado de agencias se ha de consolidar, hay demasiadas”.

 

Boulliet agrega que “es sorprendente el numero de agencias que hay en España, el doble que en Francia”, aunque contrapone que “los españoles usan más las agencias que los franceses”.

 

Al respecto, Mejía explica que “en 2006 aventuramos que para entrar en el mercado local hace falta un socio local. La industria de viajes tiene en cada país su propia idiosincrasia. Los clientes valoran que tenemos un mix global-local, que saben que damos el mismo servicio en cualquier lugar, y es muy importante la consolidación de la información. Es una tendencia mundial. Hemos establecido el modelo de distribución la Joint-venture, en Italia, en China. Para los clientes españoles es muy importante darle el aspecto local”.

 

En esta línea, el director de Área de Empresas de Viajes Iberia y Managing Director de Viajes Iberia BCD Travel, Juan Carlos González, opina que “el mercado español es maduro, con márgenes muy bajos (por debajo de Europa), y agencias muy fuertes que dificultan la entrada de agencias internacionales, que se ven obligadas a buscar partners locales para lograr implantarse con éxito”.

 

También en el caso de las mayoristas españolas que están en manos extranjeras, como Orizonia y Pullmantur, la salida del capital nacional se produjo después de que en su origen ambos grupos fueran meramente españoles.

 

PREVISIONES. La mayoría de grupos turísticos extranjeros instalados en España planean aumentar sus inversiones durante este y los próximos años, aunque, según revela un directivo hotelero a esta revista, “había cadenas anglosajonas que pensaban entrar en España, pero ahora por la crisis lo han desechado. Sé que algunas han descartado planes”.

 

Especialmente son destacables los volúmenes de inversión que planean en España las hoteleras como Accor, Hilton, IHG o Travelodge (ver reportaje en esta edición), mientras que las low cost como Ryanair o Easyjet acaparan las mayores previsiones de crecimiento de negocio en el mercado español.

 

Así, el repunte de la inversión turística extranjera se centrará en los extremos, tanto en el segmento más económico y como en el del lujo más centrado en el viajero de negocios. El nivel intermedio, aparentemente, seguirá copado por las firmas españolas, que también acusan con más fuerza la atonía del consumo en España y la maltrecha economía sus clases medias.

TEMA 4. TOUR OPERADORES Y MAYORISTAS

Introducción

En el ámbito de la distribución mayorista, conviene hacer una precisión conceptual para definir con mayor precisión las empresas objeto de estudio ya que se suele utilizar de manera indistinta la denominación de tour operador y la de agencia mayorista puesto que no existe definición legal o académica que determine cuál modelo de negocio es uno y cuál es el otro.

Desde una visión histórica, la denominación de tour operador se aplica, fundamentalmente, a las empresas internacionales que gestionan la creación de paquetes, los IT, para la venta internacional, es decir, la empresa inglesa o alemana, por ejemplo, que contrata los servicios de la oferta española para formalizar su paquete cerrado que luego vende en su mercado de origen, inglés, alemán,...Por tanto, es una empresa extranjera que genera flujos de demanda extranjero para la oferta del país en cuestión. Esos paquetes, los tour operadores los venden a través de las agencias de viajes minoristas de su respectivo país.

Por su parte, la denominación de mayorista ha venido siendo aplicada en el caso español porque la legislación nacional y la posterior de la mayor parte de las comunidades autónomas a partir de la Constitución del 78, marca una diferencia entre las agencias minoristas y las agencias mayoristas, estableciendo que estas últimas son las autorizadas legalmente para crear los paquetes y venderlos a través de las minoristas. Es decir, la minorista puede crear paquetes pero sólo está autorizada a venderlos ella misma a sus clientes, no puede comercializarlos a través de otras agencias, mientras que las mayoristas sólo pueden crear los paquetes y venderlos a las agencias minoristas, y no a los clientes directos.

En consecuencia, se suele identificar a las agencias mayoristas como aquellas que contratan la estancia en hoteles y, a lo sumo, excursiones o actividades en destino, pero no el transporte, dado que el mercado español es fundamentalmente de clientes de otras zonas de España que se desplazaban en coche, o como máximo en paquetes con autobús, lo que hace que la denominación de “tour operador” quede reservada para la agencias mayoristas que operan todo el paquete con transporte incluido desde o para mercados internacionales, mientras que mayoristas era la denominación aplicada a las agencias mayoristas españolas que normalmente sólo reservaban plazas de alojamiento.

Ahora bien, más allá de esta disquisición identificativa que no aporta ningún valor relevante en la operativa actual, la función que cumplían ambas era y sigue siendo la misma: la fabricación de paquetes combinados para ser vendidos a través de redes de agencias minoristas en sus respectivos mercados de origen, por lo que se utilizará la denominación de mayorista como concepto integrador de ambos modelos –tour operador y agencia de viajes mayorista-.

A continuación procede la realización del análisis de los elementos básicos en los que se basa el modelo de negocio de la agencia mayorista.

  • El producto: el paquete combinado

El producto típico del mayorista es el paquete combinado, por cuanto su beneficio deriva de las economías de escala y del margen obtenido en cada uno de los eslabones de su cadena de valor: marketing, compra de oferta, gestión del transporte,… lo que lleva a que su tendencia natural sea la de realizar una segmentación de la demanda que le permita lograr altos volúmenes de venta, es decir, buscar segmentos de mercado de gran dimensión, y a los que ofrecerles productos iguales o similares, de tal modo que el precio será aquí un factor clave del éxito. Este ha sido el producto central en el que se ha basado el modelo típico de negocio de los mayoristas desde el inicio del desarrollo turístico hasta nuestros días, y sigue siendo el modelo mayoritariamente utilizado por los grandes operadores vacacionales de sol y playa internacionales, TUI, Thomas Cook, Airtours,…

Ahora bien, dentro de este modelo convencional, cabe destacar la aparición de productos que intentan mantener al máximo el formato del paquete estándar – para lograr las necesarias economías de escala- pero que permiten cierta adaptación a las necesidades específicas del cliente, lo que se conoce como los paquetes dinámicos, “tailormade” o “customización del producto”, que ha sido posible gracias a la utilización de los motores de reserva de los propios operadores.

 

  • El canal de ventas: las redes de agencias minoristas

El otro elemento central del modelo de negocio de la agencia mayorista era la salida al mercado, es decir, su fuerza de ventas ante el consumidor final, ya que como se ha mencionado anteriormente, la agencia mayorista no podía vender directamente al consumidor final sino que debía hacerlo a través de las agencias minoristas.

En consecuencia, y como es fácilmente comprensible, de la mayor o menor capacidad de control de este eslabón de su cadena de valor dependía en buena parte el éxito de ventas del catálogo del mayorista en cuestión, siendo objetivo central de las respectivas estrategias comerciales.

Tradicionalmente han existido dos modelos de negocio:

- Mayorista con red propia de agencias minoristas (en el caso español, Turavia y Viajes Barceló; Iberojet/ Solplan y Viajes Iberia; Travelplan y Viajes Halcón, entre otros; y en el ámbito internacional, la mayor parte de las mayoristas disponían de su propia red de minoristas: TUI, Neckerman, Thomson, Thomas Cook,…

- Mayorista sin red propia de agencias minoristas y que vendía su producto a través de todas las agencias minoristas, modelo más seguido en la industria turística española hasta hace unos años (Primera Línea, Nobel Tours, Europlayas,..

A su vez, y por el juego combinado de ambos modelos caben varias estrategias y, en consecuencia, modelos de gestión:

- La agencia mayorista, que dispone de red propia de minoristas, utiliza una estrategia de exclusividad de tal modo que su producto sólo puede ser adquirido en su red de minoristas, con el doble objetivo de, por un lado, garantizar la venta de su producto al forzar a su red a venderlo y, por otro, darle valor a su agencia minorista ante el comprador potencial al hacer que sólo se pueda adquirir el producto en su red.

- La agencia mayorista, aunque disponga de red propia, utiliza una estrategia de distribución intensiva, sin dar exclusividad a su red de minoristas, con lo que se prima el objetivo de consolidar el máximo posible de ventas de su producto aunque ello pueda implicar un posible detrimento de su red de minoristas.

- La agencia minorista perteneciente a un grupo vertical con mayorista propio sólo puede vender el producto elaborado por su mayorista y en el caso de que no disponga de producto, o bien se pierde el cliente, o bien se le ofrece el de otra empresa mayorista competidora.

- La agencia minorista independiente, sólo puede comprar producto de aquellas mayoristas igualmente independientes que no disponen de red propia de minoristas, o bien pueden adquirirlo a cualquier mayorista.

La mayor parte de las agencias mayoristas han utilizado todas las estrategias descritas en un momento u otro de su ciclo de vida, en función del propio entorno de mercado, sin que pueda establecerse en estos momentos que cada mayorista sigue una línea estratégica definida en uno u otro sentido de manera perenne en el tiempo.

No obstante lo anterior, sí que es apreciable el que se intenta por parte de los grupos de integración vertical el que la red de minoristas propia siempre venda, como primera opción, el producto propio de su grupo – programa turístico, hotel, compañía aérea,..- pero si no es posible, se prima la rentabilidad de la red y la fidelización del cliente final, aunque ello implique darle negocio a un competidor mediante la compra de alguno de sus productos.

  • El posicionamiento estratégico: la especialización en mercados y/ o en productos versus el crecimiento intensivo en mercado/producto

Esta tendencia que se viene manifestando de modo creciente en la industria turística actual responde, al igual que ocurre en otros sectores productivos, al propio desarrollo del ciclo de vida del mercado turístico que se encuentra en fase de madurez en la mayor parte de los mercados europeos y, por supuesto, en el mercado español.

Así, y del mismo modo que la demanda turística ya no es monoproducto – sol y playa masivo- sino que existen cada vez más segmentos de mercado diferenciados, cultural, deportivo, gastronómico, aventura,..- sino que se van generando nuevos mercados, a la par surgen operadores del mercado que se centran en la creación de productos mucho más ajustados a este nuevo consumidor final – programas a medida-, y que no basan su modelo de negocio en la generación de economías de escala sino en la obtención de beneficio por la vía de la especialización en un producto, en un mercado, o en un producto/ mercado.

Cabe decir, por tanto, que se están generando muchos modelos de negocio en función de estas nuevas tendencias del mercado, pero con el objetivo de poder aportar una visión panorámica actual del tema, se pueden establecer las siguientes líneas maestras:

Mayoristas transnacionales (TUI-First Choice, Thomas Cook-My Travel, ) grandes corporaciones que operan en la mayor parte de los mercados internacionales y en casi todos los destinos turísticos del mundo, fundamentalmente, en mercado/producto de tipo masivo. Su modelo de negocio se basa en las economías de escala y en el control de toda la cadena de valor del producto.

A su vez, dentro de estas grandes corporaciones existen diferentes empresas que intentan cubrir toda la cadena de valor de la distribución y así dan lugar a la presencia de mayoristas que operan off line, o en modelo convencional, y mayoristas que operan sólo a través de venta por internet, si bien la generación de la oferta a vender en todos los casos – la contratación del producto- la lleva a cabo una organización específica que luego distribuye el producto a todas las demás.

Mayoristas internacionales (Rewe y Alltours en Alemania, Airtours en Reino Unido, AirFinland Holidays en Finlandia, Solplan y Travelplan en España,..) que se especializan en su mercado de origen, no tienen vocación de crecimiento en otros mercados internacionales, y que ofertan una parte importante de los destinos turísticos convencionales internacionales. Igualmente, buscan la cobertura completa de la cadena de valor del producto (transporte, alojamiento, oferta complementaria,..)

Mayoristas internacionales especializados en productos/mercados, que son aquellas empresas que se centran en la actuación en sus mercados de origen para ofrecer una gama de productos más o menos especializada, (sol y playa, cultural, deportivo, normalmente en destinos concretos donde disponen de buen dominio de la oferta (H& H Tours en Alemania; Verdi Voyages en Francia, Viva Tours en España,..).

Mayoristas que sólo operan en un mercado/producto especializado como es el caso de Ramblers Holidays (mercado británico especializado en senderismo; Fit Reisen (mercado alemán especializado en turismo de salud); Senioren Reisen (mercado austriaco especializado en turismo de 3ª edad y perteneciente a un sindicato concreto); Mundosenior (mercado español y producto tercera edad español) y por supuesto, la mayor parte de los operadores especializados en turismo de golf, que suelen concentrarse en un mercado de origen (sueco, noruego, alemán, inglés,…) y en una oferta más o menos amplia de destinos especializados.


 

Agencias minoristas

Tal y como ya se ha mencionado en su momento, los modelos de negocio convencionales de las agencias minoristas - emisor y receptivo- se han visto alterados por la aparición de las agencias de venta “on line” y que ha dado lugar a la presencia de agencias de viajes que sólo operan en internet, como un tercer modelo de negocio.

Por tanto, y de manera general, cabe establecer la siguiente clasificación de modelos de gestión en agencias minoristas:

  • Agencias receptivas, normalmente vinculadas a la gestión post venta y de contratación de oferta en destino para uno o varios mayoristas y con muy escasa actividad emisora (Viajes Sidetours, Viajes Olympia,..)
  • Agencias emisoras, ubicadas en ciudades y que centran su actividad en la organización y venta de viajes para los residentes, tanto sea de negocios como puramente turísticos(cualquiera de las ubicadas en ciudades)
  • Agencias emisoras y/ o receptivas “verticales” que forman parte de un grupo de distribución y que su política de venta, como ya se ha mencionado, depende de la estrategia corporativa correspondiente.
  • Agencias de venta “on line” que, a diferencia de las anteriores, no disponen de presencia física sino que la venta se produce a través de su correspondiente página web/ portal y que pueden ser independientes (Booking.com) o formar parte de un grupo (Rumbo.com)
  • Agencias minoristas/mayoristas, que son aquellas que según algunas legislaciones tiene la posibilidad de actuar en la doble vertiente, esto es, crear productos y venderlos tanto a través de sus propia fuerza de ventas como a través de otras agencias minoristas, y que suele utilizarse cuando una agencia está muy especializada en un determinado destino o producto.
  • Agencias “implant”, que en realidad no se trata de un modelo de negocio sino de una actividad de venta, puesto que se trata de las oficinas de gestión de viajes que algunas grandes corporaciones tienen en sus instalaciones así como casi todos los recintos feriales, los polígonos y zonas de concentración industrial y empresarial,… y que tiene como objetivo canalizar todas las necesidades que puedan surgir dentro de la empresa en cuestión, si es un implant propio, o bien captar el máximo de negocio de las empresas que se ubican en dicha zona industrial o recinto ferial. Normalmente, siempre pertenecen a una empresa minorista que o bien por concurso o bien por adjudicación disfruta de esa ubicación.
  • Conviene precisar, no obstante lo anterior, que todas las agencias minoristas pueden actuar – y de hecho lo hacen- en todos los ámbitos, es decir, que una agencia receptiva, igualmente realiza ventas de emisión, ya sea por presencia física del cliente o ya sea a través de internet. El modelo concreto de su negocio depende de cada caso concreto y, muy especialmente, del destino en que se ubique.

La propuesta de valor

Desde una perspectiva ortodoxa la propuesta de valor de la distribución se puede articular en base al desarrollo de tres funciones básicas:

  • Asesoramiento en el proceso de compra al cliente potencial
  • Organizar o producir, en la medida que articula el producto – ya sea la venta de un producto elaborado por la mayorista o ya sea la creación de un propio y adaptado para el cliente- la propuesta de valor para el cliente concretándola en un producto determinado.
  • Mediadora, en tanto que como representante de la industria ofertante – hotel, compañía aérea, oferta complementaria, agencia mayorista..- la agencia de viajes informa, gestiona y cobra por cuenta de aquella al cliente.

De las tres funciones esenciales, la actividad mayorista se concentra en la función creadora del producto, mientras la agencia minorista lo hace, fundamentalmente en las otras dos, si bien en virtud del modelo de negocio adoptado por la agencia en cuestión el peso de las tres funciones será distinto en su cuenta de resultados.

A su vez, y con relación a estas tres funciones, se pueden establecer dos grandes tipos de productos y servicios ofrecidos por las agencias de viajes:

  • Negocio principal:
    • Mediación en la venta de billetes y reserva de plazas en toda clase de medios de transporte, así como alquiler de vehículos y transportes.
    • Reserva de habitaciones y servicios en establecimientos hoteleros y demás
    • La reserva de servicios en otras empresas turísticas
    • La organización, venta y realización de los viajes combinados, a forfait o paquetes
    • La actuación por delegación, como representantes de otras agencias para la prestación en su nombre y a la clientela de estas de los servicios que constituyen objeto propio de su actividad, en el caso de las agencias receptivas o delegadas.
  • Negocios complementarios:
    • Información turística gratuita y difusión de material de comunicación, así como la venta de guías turísticas, y de transporte etc.
    • Cambio de divisas y venta y cambio de cheques de viajeros.
    • Formalización de pólizas de seguros con mayores coberturas de los servicios de pérdidas o deterioros de equipajes, accidentes, enfermedades y otros riesgos derivados de los viajes.
    • Alquileres de equipos (pesca, esquí, submarinismo..) en determinados segmentos de mercado

No obstante lo anterior, y como es fácilmente comprensible, en función de cada caso concreto la articulación de su propuesta de valor será diferente, aunque parece que la tendencia a la especialización, tanto en el tipo de canal utilizado (sobre todo la presencia en internet) así como el producto/ mercado ofrecido son dos tendencias claramente perceptibles en el mercado actual.

 

TEMA 5. TRANSPORTES

Introducción

Como es fácilmente comprensible, la práctica totalidad de los transportes, considerados como tales aquellos medios de locomoción marítima, terrestre y aérea, son susceptibles de tener un uso turístico y no turístico, de tal modo que no existe, a priori, una determinación estricta de lo que son transportes turísticos. Un avión de una compañía aérea regular, por ejemplo Iberia, en un vuelo regular puede ser alquilado (charter o “a la carta”) en parte o en su totalidad para un uso turístico (formando parte de un paquete) por una agencia de viajes. O, incluso, un pasajero de ese mismo vuelo puede realizar el desplazamiento por un motivo turístico. Del mismo modo, por ejemplo, un autobús que durante las semanas se dedica el transporte urbano y/o de colegios, los fines de semana se utiliza con fines turísticos.

No obstante lo anterior, si es razonable el que se pueda establecer a la vista de la experiencia en el consumo, una tipología de transportes que, mayoritariamente tiene un uso vinculado a la industria turística, y que, a continuación se van a revisar siquiera sea someramente.

Transporte aéreo

Este está siendo, sin duda, el elemento central sobre el que se están desarrollando la mayor parte de los destinos turísticos actuales en la medida que son los que permiten el tráfico estable y sistemático de los flujos turísticos de tal modo que aquellos destinos turísticos que aún teniendo aeropuertos no disponen de tráfico aéreo estable – operativas regulares- tienen muy seriamente mermada su capacidad para competir en el actual mercado turístico.

Respecto a los modelos de negocio actualmente existentes en este subsector las compañías de aerotaxi, cargueras y regionales, no serán objeto de consideración en este análisis que por su escasa repercusión en la industria turística.

Compañías de bandera

Con esta denominación se identifica a las empresas que pertenecen a un país y son por tanto las compañías oficiales cuyo presupuesto va, en mayor o menor medida, con cargo a los presupuestos estatales. Tradicionalmente, la mayor parte de los países disponían de la suya propia (España con Iberia, British Airways con Reino Unido, Air France con Francia,…) y todavía algunos países la mantienen (Cuba con Cubana de Aviación,..)

Los países como entes soberanos de su espacio eran los titulares de la circulación aérea que operara en su territorio y las únicas compañías autorizadas a volar sobre él eran las compañías de bandera y aquellas otras que en virtud de concesiones estatales o en acuerdo de reciprocidad tenían el acceso a dichas rutas – los slots- . Esta situación, que en virtud del proceso liberalizador habido en Europa – política de cielos abiertos – ha cambiado y ya no es la práctica común en Europa y América la existencia de compañías de bandera puesto que la mayor parte de ellas han sido privatizadas en todo o en parte.

Estas compañías operan normalmente con sistema radial teniendo en cada país uno o dos hubs – centro de conexión hub & spoke- de donde parten los vuelos internacionales más significativos, ya sea por la distancia – intercontinentales- o ya sea por la cantidad de pasajeros transportados – Londres, París, Roma, … en el caso de Madrid o Barcelona- y donde están basados la mayor parte de los servicios de las compañías (revisión y mantenimiento, personal de vuelos, servicios centrales,..).

Su producto natural es el vuelo regular, sin que ello implique que en momentos puntuales puedan chartear algún avión completo o lo que es más habitual una parte del mismo para el uso de una empresa turística especializada en este tipo de producto (Viva tours en España por ejemplo que oferta paquetes con vuelos regulares en Iberia, que anteriormente era el producto de la desaparecida Tiempolibre- Mundicolor)

Compañías regulares

Este modelo de compañía recibe su denominación en función del producto que oferta, no a la titularidad de la compañía, de tal modo que se refiere a aquellas compañías aéreas que ofrecen vuelos estables previamente programados durante, al menos una de las dos temporadas anuales (verano e invierno) en que se distribuye la operativa aérea.

Los asientos se venden de modo regular, el acceso del cliente a la compra es libre y el vuelo opera siempre en las mismas condiciones – horarios, aeropuertos de salida y llegada,..- con independencia del volumen de usuarios de cada vuelo, (Iberia, British Airways, Air France, American Airlines,…)

La compañía titular del vuelo asume el riesgo empresarial íntegro derivado del resultado de la gestión, y operan punto a punto, es decir, con un aeropuerto de salida y otro de llegada y viceversa sin actuar como alimentadores de otros vuelos como en el sistema radial.

Compañías charter

En este grupo se engloban aquellas compañías que a, diferencia de las anteriores, ofertan sus vuelos a la carta, es decir, a petición de un cliente determinado (una mayorista de viajes para una operativa regular y estable, una agencia de viajes para una operativa concreta, …) y que ofrecen el avión para una serie de rotaciones programadas a cambio de un precio determinado.

El riesgo empresarial, es decir, los costes de operativa de este vuelo o conjunto de vuelos – coste de navegación, aterrizajes, personal, queroseno,…- son íntegramente a cargo de la empresa contratante, salvo los pactos que a tal efecto puedan establecer los contratantes.

Dentro de este grupo cabe considerar una doble distinción, según se trate de compañías aéreas integradas en un grupo turístico (TUI fly, Condor en Thomas Cook fly, Orbest en Orizonia,..) que se dedican fundamentalmente a prestar servicios a sus propias compañías, - sin que ello implique que no puedan hacer algún tipo de servicio para otros clientes-; y las compañías charter que no forman parte de ningún grupo corporativo y que se alquilan cada temporada o momentos concretos a los clientes que así lo requieran (ojo, buscar algún ejemplo)

Estas compañías operan punto a punto, o con escalas para carga y descarga de pasajeros según sea la contratación que se establece, pero no operan en sistema radial o de red.

Compañías de bajo coste

Sin duda estas son las compañías que en los últimos años han tenido un mayor crecimiento en el mercado turístico y, por tanto, su nivel de repercusión ha sido en algunos casos, absolutamente determinante para la aparición de algunos destinos (Gerona) sin cuya presencia no hubiera sido posible. En este sentido, según datos del Ministerio de Fomento, en 25 de los 47 aeropuertos españoles existe tráfico low fare, y la mayor parte del mismo (casi el 80% ) se concentra en aeropuertos con tráfico claramente turístico: Palma de Mallorca, Barcelona, Alicante, Gran Canaria, Valencia,..

Las compañías bajo coste operan con sistema punto a punto, es decir, y su propuesta de valor esencial es, como su nombre indica, una propuesta ajustada en su relación calidad-precio y la que por su acusada incidencia en el sector merece más detenimiento en el análisis de su modelo de negocio.

Es difícil tener una definición común de lo que es una compañía de bajo coste (CBC) ya que cada estudio, cada informe, tiene su propia definición e incluso los nombres, en ocasiones, son distintos: compañías de bajo coste (Low Cost Carriers); compañías de precios baratos (Low Fares Airlines); compañías sin ningún “extra”, (No Frills Companies), ..

No obstante, existen ciertas características comunes que facilitan su identificación:

  • No existen “extras”en el vuelo: se cobra por todo, o por casi todo.
  • Operaciones “punto a punto”: vuelos directos sin conexiones
  • Concentración en aeropuertos sin problemas de capacidad o aeropuertos secundarios: tasas más bajas y tiempos de escala cortos
  • Número alto de frecuencias: alto índice de ocupación
  • Único tipo de avión: reducción de costes de operación y mantenimiento
  • Estructura de tarifas sencilla: de más barata a más cara y según períodos de compra y períodos requeridos (yield management)
  • Canales directos de ventas: a través de Internet o call center propio.

De la combinación de estos factores se derivan tres modelos de bajo coste:

  • Bajo coste puro, en que toda la compañía y toda su oferta se articula en base a este concepto: Ryanair, Easy Jet, Germanwings, Vueling, Hapag Lloyd Express, Virgin Express,.
  • El producto bajo coste ofertado es un subproducto o línea de negocio de una compañía ( Snowflake de SAS, Germania Express de Germania, Basiq Air de Transavia, o por ejemplo, la futura Iberia Express de Iberia,..)
  • Oferta comercial de un producto “low fare” que normalmente se hace con algunos vuelos concretos de una compañía aérea, aunque no siempre queda claramente delimitado este concepto en su modelo de negocio (Air Scotland con Greece Airways, Flyglobespan con Channel, Jet2 con Channel, Smart Wings,...)

En el caso de Europa es destacable el caso de AirBerlin, tanto por su implantación en el territorio español a través de su hub en Palma de Mallorca con las indudables consecuencias positivas que ello tiene para la capacidad de venta del producto turístico de las islas y de España, como por su modelo de negocio, ya que si bien todos los informes y estudios lo incluyen en el grupo de las de bajo coste, sus propios directivos no aceptan dicha denominación, considerándose más una compañía regular que opera con bajo coste.


[Ver Ejemplos 10 y 11 en el apartado de ejemplos]

Transporte marítimo

Transporte

Como es fácilmente comprensible, la práctica totalidad de los transportes, considerados como tales aquellos medios de locomoción marítima, terrestre y aérea, son susceptibles de tener un uso turístico y no turístico, de tal modo que no existe, a priori, una determinación estricta de lo que son transportes turísticos. Un avión de una compañía aérea regular, por ejemplo Iberia, en un vuelo regular puede ser alquilado (charter o “a la carta”) en parte o en su totalidad para un uso turístico (formando parte de un paquete) por una agencia de viajes. O, incluso, un pasajero de ese mismo vuelo puede realizar el desplazamiento por un motivo turístico. Del mismo modo, por ejemplo, un autobús que durante las semanas se dedica el transporte urbano y/o de colegios, los fines de semana se utiliza con fines turísticos.

No obstante lo anterior, si es razonable el que se pueda establecer a la vista de la experiencia en el consumo, una tipología de transportes que, mayoritariamente tiene un uso vinculado a la industria turística, y que, a continuación se van a revisar siquiera sea someramente.


Transporte aéreo.

Este está siendo, sin duda, el elemento central sobre el que se están desarrollando la mayor parte de los destinos turísticos actuales en la medida que son los que permiten el tráfico estable y sistemático de los flujos turísticos de tal modo que aquellos destinos turísticos que aún teniendo aeropuertos no disponen de tráfico aéreo estable – operativas regulares- tienen muy seriamente mermada su capacidad para competir en el actual mercado turístico.

Respecto a los modelos de negocio actualmente existentes en este subsector las compañías de aerotaxi, cargueras y regionales, no serán objeto de consideración en este análisis que por su escasa repercusión en la industria turística.

Compañías de bandera

Con esta denominación se identifica a las empresas que pertenecen a un país y son por tanto las compañías oficiales cuyo presupuesto va, en mayor o menor medida, con cargo a los presupuestos estatales. Tradicionalmente, la mayor parte de los países disponían de la suya propia (España con Iberia, British Airways con Reino Unido, Air France con Francia,…) y todavía algunos países la mantienen (Cuba con Cubana de Aviación,..)

Los países como entes soberanos de su espacio eran los titulares de la circulación aérea que operara en su territorio y las únicas compañías autorizadas a volar sobre él eran las compañías de bandera y aquellas otras que en virtud de concesiones estatales o en acuerdo de reciprocidad tenían el acceso a dichas rutas – los slots- . Esta situación, que en virtud del proceso liberalizador habido en Europa – política de cielos abiertos – ha cambiado y ya no es la práctica común en Europa y América la existencia de compañías de bandera puesto que la mayor parte de ellas han sido privatizadas en todo o en parte.

Estas compañías operan normalmente con sistema radial teniendo en cada país uno o dos hubs – centro de conexión hub & spoke- de donde parten los vuelos internacionales más significativos, ya sea por la distancia – intercontinentales- o ya sea por la cantidad de pasajeros transportados – Londres, París, Roma, … en el caso de Madrid o Barcelona- y donde están basados la mayor parte de los servicios de las compañías (revisión y mantenimiento, personal de vuelos, servicios centrales,..).

Su producto natural es el vuelo regular, sin que ello implique que en momentos puntuales puedan chartear algún avión completo o lo que es más habitual una parte del mismo para el uso de una empresa turística especializada en este tipo de producto (Viva tours en España por ejemplo que oferta paquetes con vuelos regulares en Iberia, que anteriormente era el producto de la desaparecida Tiempolibre- Mundicolor)

Compañías regulares

Este modelo de compañía recibe su denominación en función del producto que oferta, no a la titularidad de la compañía, de tal modo que se refiere a aquellas compañías aéreas que ofrecen vuelos estables previamente programados durante, al menos una de las dos temporadas anuales (verano e invierno) en que se distribuye la operativa aérea.

Los asientos se venden de modo regular, el acceso del cliente a la compra es libre y el vuelo opera siempre en las mismas condiciones – horarios, aeropuertos de salida y llegada,..- con independencia del volumen de usuarios de cada vuelo, (Iberia, British Airways, Air France, American Airlines,…)

La compañía titular del vuelo asume el riesgo empresarial íntegro derivado del resultado de la gestión, y operan punto a punto, es decir, con un aeropuerto de salida y otro de llegada y viceversa sin actuar como alimentadores de otros vuelos como en el sistema radial.

Compañías charter

En este grupo se engloban aquellas compañías que a, diferencia de las anteriores, ofertan sus vuelos a la carta, es decir, a petición de un cliente determinado (una mayorista de viajes para una operativa regular y estable, una agencia de viajes para una operativa concreta, …) y que ofrecen el avión para una serie de rotaciones programadas a cambio de un precio determinado.

El riesgo empresarial, es decir, los costes de operativa de este vuelo o conjunto de vuelos – coste de navegación, aterrizajes, personal, queroseno,…- son íntegramente a cargo de la empresa contratante, salvo los pactos que a tal efecto puedan establecer los contratantes.

Dentro de este grupo cabe considerar una doble distinción, según se trate de compañías aéreas integradas en un grupo turístico (TUI fly, Condor en Thomas Cook fly, Orbest en Orizonia,..) que se dedican fundamentalmente a prestar servicios a sus propias compañías, - sin que ello implique que no puedan hacer algún tipo de servicio para otros clientes-; y las compañías charter que no forman parte de ningún grupo corporativo y que se alquilan cada temporada o momentos concretos a los clientes que así lo requieran (ojo, buscar algún ejemplo)

Estas compañías operan punto a punto, o con escalas para carga y descarga de pasajeros según sea la contratación que se establece, pero no operan en sistema radial o de red.

Compañías de bajo coste

Sin duda estas son las compañías que en los últimos años han tenido un mayor crecimiento en el mercado turístico y, por tanto, su nivel de repercusión ha sido en algunos casos, absolutamente determinante para la aparición de algunos destinos (Gerona) sin cuya presencia no hubiera sido posible. En este sentido, según datos del Ministerio de Fomento, en 25 de los 47 aeropuertos españoles existe tráfico low fare, y la mayor parte del mismo (casi el 80% ) se concentra en aeropuertos con tráfico claramente turístico: Palma de Mallorca, Barcelona, Alicante, Gran Canaria, Valencia,..

Las compañías bajo coste operan con sistema punto a punto, es decir, y su propuesta de valor esencial es, como su nombre indica, una propuesta ajustada en su relación calidad-precio y la que por su acusada incidencia en el sector merece más detenimiento en el análisis de su modelo de negocio.

Es difícil tener una definición común de lo que es una compañía de bajo coste (CBC) ya que cada estudio, cada informe, tiene su propia definición e incluso los nombres, en ocasiones, son distintos: compañías de bajo coste (Low Cost Carriers); compañías de precios baratos (Low Fares Airlines); compañías sin ningún “extra”, (No Frills Companies), ..

No obstante, existen ciertas características comunes que facilitan su identificación:

  • No existen “extras”en el vuelo: se cobra por todo, o por casi todo.
  • Operaciones “punto a punto”: vuelos directos sin conexiones
  • Concentración en aeropuertos sin problemas de capacidad o aeropuertos secundarios: tasas más bajas y tiempos de escala cortos
  • Número alto de frecuencias: alto índice de ocupación
  • Único tipo de avión: reducción de costes de operación y mantenimiento
  • Estructura de tarifas sencilla: de más barata a más cara y según períodos de compra y períodos requeridos (yield management)
  • Canales directos de ventas: a través de Internet o call center propio.

De la combinación de estos factores se derivan tres modelos de bajo coste:

  • Bajo coste puro, en que toda la compañía y toda su oferta se articula en base a este concepto: Ryanair, Easy Jet, Germanwings, Vueling, Hapag Lloyd Express, Virgin Express,.
  • El producto bajo coste ofertado es un subproducto o línea de negocio de una compañía ( Snowflake de SAS, Germania Express de Germania, Basiq Air de Transavia, o por ejemplo, la futura Iberia Express de Iberia,..)
  • Oferta comercial de un producto “low fare” que normalmente se hace con algunos vuelos concretos de una compañía aérea, aunque no siempre queda claramente delimitado este concepto en su modelo de negocio (Air Scotland con Greece Airways, Flyglobespan con Channel, Jet2 con Channel, Smart Wings,...)

En el caso de Europa es destacable el caso de AirBerlin, tanto por su implantación en el territorio español a través de su hub en Palma de Mallorca con las indudables consecuencias positivas que ello tiene para la capacidad de venta del producto turístico de las islas y de España, como por su modelo de negocio, ya que si bien todos los informes y estudios lo incluyen en el grupo de las de bajo coste, sus propios directivos no aceptan dicha denominación, considerándose más una compañía regular que opera con bajo coste.


[Ver Ejemplos 10 y 11 en el apartado de ejemplos]


Transporte marítimo

Las compañías marítimas son aquellas empresas que prestan un servicio de transporte por vía marítima y se pueden establecer, a los efectos de modelo de negocio relacionado con la actividad turística, dos grupos de compañías que se analizan a continuación.

Transporte regular

Son aquellas compañías de transporte regular de pasajeros entre puertos con rutas establecidas de manera anticipada y donde el cliente accede mediante la compra de billetes, tanto para personas como para vehículos, y que tienen una gran importancia sobre todo en los tráficos con islas en el caso de España (Balearia, Acciona, Fred Olsen, Naviera Armas,..) y que a su vez, en función del producto ofrecido se dividen en:

  • Barcos tipo ferrys, más lentos con mayor capacidad de carga tanto para pasajeros – butacas y/o camarotes- y que suelen unir distancias más largas
  • Barcos tipo catamarán o jet foil, más rápidos, especialmente pensados para tramos más cortos y con menor capacidad de carga

Las compañías de cruceros.

El despegue de este modelo de negocio tiene su origen en las compañías de transporte marítimo, que a partir de finales de los 90 y con la consolidación del avión como principal medio de transporte, vieron considerablemente reducida su actividad lo que les obligó a muchas a reestructurar el uso de sus flotas y su modelo de negocio, dando así lugar a la aparición masiva del crucero como producto de consumo turístico y que anteriormente estaba reservado a las clases más adineradas.

En este sentido es destacable, por lo que al caso de España se refiere, el que las administraciones con competencias en la materia, Puertos del Estado y Turespaña, lo han incluido dentro de sus nuevos planes de promoción y marketing, síntoma evidente de la importancia que dentro de la industria turística tiene ya esta modalidad de negocio.

El producto crucero se basa en un paquete all inclusive – de donde posteriormente se derivó el actual “todo incluído” para hoteles, donde se ofrece la estancia en pensión completa en el barco junto a la posibilidad de actividades complementarias igualmente incluidas en el precio, más una serie de posibilidades opcionales en cada uno de los puertos donde el barco va atracando en su ruta.

En estos momentos de claro desarrollo de este producto turístico, junto a las compañías tradicionales de oferta de cruceros (Cunard, Royal Caribbean, Costa Cruceros,…) los grupos corporativos de la industria turística están creando sus propias línea de producto específico en este mercado- producto, tal y como está haciendo, por ejemplo, TUI (Thomson cruises, Island cruises, e Intercruises).

Su propuesta de valor aúna, principalmente, los beneficios que aporta la estancia en un resort de categoría superior – aunque al igual que ocurre en un establecimiento hotelero, existen diferentes tipos de producto en función del alojamiento escogido- con un paquete importante de actividades a disposición del cliente, como gimnasio, piscinas, discotecas, comedores variados,.., combinado con las opciones de actividades en tierra (excursiones, visitas a museos y monumentos, actividades gastronómicas,..) que se ofertan en cada parada del barco en un puerto de ciudad o país que se visita.

Actualmente, los productos turísticos más ofertados por las compañías son:

  • Zona del Mediterráneo, que suele operar entre abril y octubre, y que a su vez lo hace con tres tipos de producto
    • Ruta por todo el Mediterráneo
    • Ruta por el mediterráneo occidental (Italia, Francia, Túnez, España,…)
    • Ruta por el mediterráneo oriental (Grecia, Turquía, Egipto,..)
  • Zona de Escandinavia, que operan exclusivamente en verano (junio a septiembre)
  • Zona Caribe
  • Latinoamerica
  • Alrededor del mundo, ofertado por importantes navieras británicas y norteamericanas que realizan este tipo de recorridos con una duración aproximada de 3 meses, con atraque en hasta una veintena de puertos, partiendo por lo general de puertos como Nueva York y regresando al mismo puerto en itinerario circular.

Junto a este tipo de crucero marítimo, existen los cruceros fluviales y lacustres, donde los barcos son de mucha menor capacidad, y la duración puede oscilar desde horas (recorrido por lagos en Suiza, Finlandia, o en ríos como el Sena o el Támesis) hasta recorridos de varios días por ríos más caudalosos ( Rhin, Loira, Volga, Nilo, Mississippi,…)

Transporte terrestre

En este apartado cabe establecer una diferenciación entre el transporte por carretera y el ferroviario como principales medios de transporte en la industria turística.

El transporte por carretera

En este grupo de empresas, cabe destacar dos tipos de modelo de negocio:

  • Aquellas que basan su actividad en la explotación comercial de manera regular de una o varias rutas, ya sea punto a punto o ya sea ruta en itinerario ida y vuelta y que si bien no son estrictamente turísticas sí pueden, al igual que ocurre en el transporte aéreo, tener una repercusión en el sector en la medida que permiten la conectividad entre oferta y demanda normalmente individual.

Este tipo de productos suelen tener un claro incremento de consumo en épocas vacacionales y en zonas turísticas normalmente costeras (ejemplo la ruta Madrid- Comunidad Valenciana con AutoRes, o la zona mediterránea con autocares Alsa; o País Vasco con Comunidad Valenciana con Autocares Jiménez,..)

El cliente paga el precio del asiento ya sea directamente a la compañía titular del servicio o bien a través de su compra por intermediario.

  • Aquellas otras que basan su actividad en el alquiler charter de sus servicios para el uso turístico y que, a su vez, pueden tener diferentes modelos de:
    • Transfers, normalmente de destino de llegada (avión, barco, tren,…) al lugar de estancia (hotel) y viceversa que forman parte del paquete turístico contratado por el cliente y cuyo gestor es la agencia mayorista que lo vendió; el precio ya va incluido en dicho paquete.
    • Realización de excursiones diarias, que suelen gestionarse por la agencia receptiva en destino y cuya venta de asientos es libre y abierta a todos los clientes de un destino u hotel, con la finalidad de realizar una visita, asistir a un espectáculo,… y cuyo precio ya va incluido en el precio de la actividad contratada
    • Circuitos por una zona determinada, con una duración de varios días en los que el autobús es el medio de desplazamiento de un punto a otro, y que se conoce como circuito turístico.

Transporte ferroviario

Como modelos de negocio más significativos dentro de este grupo, se pueden destacar los siguientes:

  • Transporte regular, prestado de forma estable y continuado por una compañía según calendario y rutas previamente publicadas, al igual que ocurre en el transporte aéreo y terrestre. Su incidencia en la industria turística está estrechamente relacionada con las rutas que cubra y los períodos del año en cuestión.

En el caso español, al igual que en Francia, es muy significativo el incremento del tráfico turístico producido por la entrada en funcionamiento del tren de alta velocidad en nuevas zonas del país (Sevilla, Valencia, Barcelona,..) que ha incrementado notoriamente el uso de este medio con fines turísticos entre ambos puntos de la línea.

  • Trenes turísticos, que al igual que ocurre con los cruceros, configuran en sí mismo un producto con una propuesta de valor propia y diferenciada del mero transporte de pasajeros (Transiberiano, Transcantábrico, Orient Express,..)

TEMA 6. El Sector Hotelero y las SOCIMI

ST Sociedad de Tasación

Las Sociedades Anónimas   Cotizadas de Inversión en   el Mercado Inmobiliario   (SOCIMI) son un vehículo   de inversión destinado   al mercado inmobiliario cuyas acciones   deben ser admitidas a negociación   en un mercado regulado,   permitiéndose también en el Mercado   Alternativo Bursátil (MAB).   Fueron creadas al amparo de la   Ley 11/2009, modificada por la Ley   16/2012, de 27 de diciembre. Posteriormente,   entre febrero y marzo   de 2013, el Mercado Alternativo   Bursátil (MAB) emitió una serie de   circulares con el régimen aplicable   a las SOCIMI y su correspondiente   Instrucción Operativa que habilita la   posibilidad de cotización.

LOS REQUISITOS

Según el apartado 1 del artículo   2 de la ley, las SOCIMI deberán tener   invertido, al menos, el 80% del   valor del activo, en los siguientes   elementos: inmuebles de naturaleza   urbana destinados al arrendamiento,   terrenos para la promoción de dichos   inmuebles -siempre que la promoción   se inicie dentro de los tres   años siguientes a su adquisición- y   participaciones en el capital o en el   patrimonio de, por ejemplo, SOCIMI   o REIT no residentes, SOCIMI no   cotizadas, entidades no residentes   no cotizadas íntegramente participadas   por SOCIMI o por REIT, o IICI.

En cuanto a los requisitos de inversión   y patrimonio, la SOCIMI debe   cumplir con lo siguiente: en primer   lugar, han de invertir al menos   el 80% de su activo en los elementos   citados anteriormente, además del   80% de los ingresos del periodo, con   exclusión de determinadas rentas,   deberá proceder del arrendamiento   de inmuebles y de dividendos o   participaciones en beneficios procedentes   de participaciones afectas   al cumplimiento de su objeto social   principal. Por otro lado, los inmuebles   que integren el activo de la sociedad,   deberán permanecer arrendados   durante al menos tres años.   A efectos del cómputo se sumará   el tiempo que los inmuebles hayan   estado ofrecidos en arrendamiento,   con un máximo de un año.

Las SOCIMI pueden constituirse   con un solo inmueble, no tienen   limitada la financiación ajena y el   capital social mínimo debe alcanzar   los 5 millones de euros. En lo relativo   a distribución de beneficios,   deberán destinar al reparto de dividendos,   al menos, el 80% de las   rentas derivadas del arrendamiento   y el 50% del beneficio que obtengan   de transmisiones de inmuebles y de   participaciones aptas, así como el   100% de los beneficios procedentes   de dividendos de las participaciones   aptas.

En cuanto al régimen de las   SOCIMI en el Impuesto sobre Sociedades,   cabe tener en cuenta que   tributarán, con carácter general,   en el Impuesto sobre Sociedades   al 0%. No obstante, en caso de incumplimiento   de los requisitos establecidos   para este régimen fiscal,   las rentas generadas tributarán   conforme al régimen general en el   Impuesto sobre Sociedades al 25%.   Sin embargo, en el caso de que los   socios tributen a un tipo inferior del   10% por sus dividendos, la SOCIMI   tributará, con carácter general,   a un tipo del 19% en el Impuesto   de la Renta de Sociedades sobre el   importe íntegro de los dividendos   o participaciones en beneficios para   aquellos socios que dispongan de   una participación igual o superior   al 5% de del capital social.

El gravamen especial no se aplicará   cuando sea otra SOCIMI, el socio   que percibe el dividendo, y cuando la   entidad receptora de los dividendos   sea una entidad no residente tenga   como objeto social un régimen similar,   como es el caso de los “REIT”,   con respecto de aquellos socios que   posean una participación igual o superior   al 5% en dicha entidad y tributen   por los mismos al tipo de gravamen   de, al menos, un 10%.

Por último, cabe destacar que los   dividendos están sometidos al régimen   general de retenciones con   ciertas excepciones y que los requerimientos   de la inversión inmobiliaria   son básicos, ya que tan solo se   exige que sean inmuebles urbanos y   su destino sea el alquiler.

CASO PRÁCTICO

Analizaremos el efecto del beneficio   fiscal de las SOCIMI, frente al   régimen económico de una empresa   que explotara un hotel según al tipo   general del Impuesto de Renta de   Sociedades. Para ello proponemos   el análisis de un hotel bajo ambos   regímenes fiscales y con ello podremos   verificar las posibilidades de   incorporación del inmueble a una   SOCIMI. Contemplamos un hotel   con una inversión total de 47,5 millones   de euros, incluidos mobiliario   y equipamiento con la siguiente distribución   en millones de euros:

De las cifras anteriores cabe destacar   el efecto que supone el beneficio   fiscal 620.000 euros y que   implica un incremento del BDIT del   33%. Ahora bien, el régimen de las   SOCIMI exige el arrendamiento del   inmueble, luego sobre la cuenta de   resultados anterior se debería incluir   el canon por dicho arrendamiento.

En este sentido, existe un amplio   espectro de posibilidades. La   propiedad del inmueble requerirá   una renta estable y no sometida a   las oscilaciones propias del sector   turístico, en tanto que el explotador   o arrendatario se encontrará más cómodo   con una porción de la renta   variable. La clave, que marcará el   equilibrio, será la implicación del   arrendatario / gestor en la inversión   del equipamiento hotelero y en el   CAPEX necesario para mantener el   inmueble en la situación adecuada   para que la explotación sea sostenible.   Cuanto mayor sea la implicación   del arrendatario, menor será la renta   a percibir por la propiedad del hotel.

Como situación frecuente, la renta   fija pudiera oscilar entre 390.000   y 490.000 euros si consideramos entre   el 4 y el 5% de la facturación.   La renta variable dependerá de su   nivel de compromiso en la inversión   no inmobiliaria y del plazo del   contrato, habitualmente no inferior   a 15 años.

Dentro de las posibilidades de   cesión de un hotel, solo consideramos   el arrendamiento y no la cesión   de la gestión u otras fórmulas como   la franquicia, si bien, la normativa   no exige un plazo de arrendamiento   concreto, ni se determina el régimen   de la renta, fija o variable.

 

CONCLUSIONES Y CLAVES

Estos análisis han generado recientemente   un gran interés en el   mercado, que se ha materializado en   la adquisición de un conjunto de hoteles   por una SOCIMI en los últimos   meses, con la previsión de seguir el   proceso de inversión para ampliar   su patrimonio con esta tipología inmobiliaria.

Como aspectos relevantes que   permiten la estabilidad de la inversión   por una SOCIMI destacan: la   elección de inmuebles ubicados en   zonas consolidadas o primeras líneas   de playa, aquellos edificios de elevada   calidad constructiva y de diseño,   los que estén en un estado de conservación   a nuevo o recientemente rehabilitados   o dispongan de todas las   licencias y autorizaciones legalmente   exigibles. Asimismo, también cabría   tener en cuenta la existencia de un   régimen económico consolidado y sin   grandes fluctuaciones en los últimos   tiempos, así como la intervención de   un gestor (arrendatario) de la mayor   experiencia y profesionalidad, la   pertenencia a una cadena hotelera de   prestigio y, por último, que en caso   de requerir financiación hipotecaria,   será necesaria la emisión de una tasación   sin la inclusión de condicionantes   que puedan distorsionar o invalidar   la operación.

TEMA 7. SISTEMA TRIBUTARIO EN EL SECTOR TURISTICO

INTRODUCCIÓN

El sector turístico es uno de los principales sectores de la economía española, ya se trate de creación de empleo o como motor de crecimiento económico español. De ahí, la relevancia de un análisis jurídico de la fiscalidad a la que ha de hacer frente el mismo, ya que las empresas cuya actividad consiste en la prestación de bienes y servicios de carácter turístico generan rentas, que al igual que ocurre con las obtenidas por cualquier otra empresa de un sector distinto, las mismas han de estar sujetas a imposición.

La importancia de la fiscalidad del sector turístico se encuentra en las características propias del sector, que lo diferencia de otros sectores productivos con un carácter más industrial. Ya que en el marco del turismo se observa una alta estacionalidad y elevada utilización de mano de obra. Es por ello, que el establecimiento de una fiscalidad propia o específica para las empresas turísticas podría ayudar a un mejor desarrollo del turismo, así como a una expansión del mismo. Ya que se trata de un sector que se ve fuertemente influenciado por el devenir del resto de sectores económicos.

Una fiscalidad adaptada al sector turístico repercutiría de forma positiva tanto en el sector turístico como en el conjunto de la economía, ya que la renta generada con una tributación menor podría ser reinvertida con objeto de ofrecer unos bienes y servicios turísticos de mayor calidad, ya sea a través de reinversiones o aumento del personal empleado. Asimismo, al generar una mayor actividad económica los ingresos públicos no se verían perjudicados, y los bienes y servicios públicos podrían seguir siendo prestados sin poner en riesgo el sostenimiento de los mismos.

El objeto de análisis es conocer si el actual sistema tributario español establece un régimen fiscal específico o dispone de determinados incentivos fiscales para las mismas, como si ocurre con otros sectores productivos de gran relevancia para la economía. Ya que la importancia del sector turístico español, podría justificar la existencia de incentivos de carácter fiscal, entre otros, que fomentaran el desarrollo —creación de nuevas empresas y mantenimiento de las ya existentes— en el tejido empresarial.

LA IMPOSICIÓN DIRECTA

El sistema tributario español recoge regímenes fiscales específicos para determinados sectores, justificados en la relevancia económica y social de los mismos. Sin embargo, el sector turístico español no es beneficiario de ningún régimen específico ni de beneficio fiscal concreto para el mismo. A pesar, de que el sector turismo representa en España entorno al 10% del PIB. Es por ello, que vamos a proceder al análisis de aquellos aspectos de la norma fiscal, en el marco de la fiscalidad directa, que atendiendo a las particularidades del sector podrían ser objeto de modificación o adaptación a la realidad del mismo.

Los dos impuestos de referencia son el Impuesto sobre Sociedades —IS— y el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas —IRPF—, si bien, además, de los mencionados impuestos, que graban el beneficio obtenido, también tendrán que tributar por otros impuestos directos como el Impuesto sobre Actividades Económica —IAE—, o el Impuesto sobre Patrimonio —IP—, entre otros. Y en todos ellos se observa la falta de adecuación de la norma tributaria a las características del sector turístico. No debemos obviar, que el establecimiento de una fiscalidad específica, o adaptada a las características propias del sector, puede ser un aliciente para la constitución de empresas turísticas —empresas de nueva creación— o ayudar a la supervivencia de las mismas en tiempos de inestabilidad económica.

En el análisis del IS en el ámbito de las empresas turísticas se observa que la ley tributaria del mismo no hace mención expresa a ninguna de las particularidades de uno de los sectores económicos más relevantes para la economía española. Los empresarios turísticos tendrán que aplicar el impuesto como si se tratara de cualquier otro sector económico, a pesar de la relevancia del mismo y sus características concretas. La norma no sólo no recoge ninguna mención al sector turístico, si no que en determinadas ocasiones la aplicación de la misma perjudica de forma clara al mismo. Un ejemplo de ello sería en una de las correcciones más importantes que se realizan al resultado contable, las amortizaciones.

La amortización de los elementos del inmovilizado de las empresas turísticas es de gran importancia para la misma, ya que éstas suelen llevar a cabo una políticas de inversión muy elevadas (SABÁN GODOY, 1996). Sin embargo, en la norma fiscal que rige el impuesto se detecta una carencia en cuanto a la determinación de los coeficientes de amortización, puesto que a pesar de disponer de una apartado específico para comercio, hostelería y restaurantes, determinadas actividades turísticas, como sería el caso de las agencias de viaje, no disponen de un coeficiente de amortización que puedan aplicar en sus ajustes extracontables para la determinación de la base imponible del impuesto. Al no existir coeficientes específicos para determinadas actividades de carácter turístico, éstas tienen que aplicar los coeficientes de aquellos elementos que guardan una mayor similitud con los que usan en el funcionamiento diario de su actividad.

Además, aquellos elementos del inmovilizado que son utilizados en más de un turno de trabajo, utilizan los mismos porcentajes que los que únicamente son usados en una sola jornada laboral, por lo que ven agravada la falta de coeficientes específicos para la actividad turística. La norma, en cualquier caso, no especifica que elementos son aquellos que son o pueden ser usados en más de un turno de trabajo, si bien si matiza que la forma de amortización específica para bienes que son usados en más de un turno de trabajo no puede ser aplicada a aquellos elementos que por su naturaleza técnica deban ser utilizados de forma continuada. Por tanto, las empresas del sector turístico no sólo no disponen de coeficientes de amortización específicos para su actividad, sino que tampoco se establece que elementos pueden ser usados en más de un turno de trabajo, y al considerar que aquellos elementos que por sus características técnicas deban ser utilizados de forma continua, muchos de los elementos del inmovilizado de las empresas turísticas quedan excluidos del artículo 2.3 del Reglamento del Impuesto sobre Sociedades.

Si bien, aquellas empresas del sector turístico que sean consideradas empresas de reducida dimensión podrán beneficiarse de las ventajas fiscales establecidas para las mismas. Las empresas turísticas consideradas de reducida dimensión podrán aplicar la libertad de amortización o la amortización acelerada a aquellos elementos de inmovilizado material y a las inversiones inmobiliarias afectas a la actividad económica, siempre que cumplan las condiciones y límites establecidos en la Ley. Ambas opciones de amortización permiten a las empresas turísticas amortizar de forma más rápida los elementos afectos y necesarios para desarrollar la actividad turística, dónde para poder ofrecer un bien o servicio diferenciado y de calidad es necesario renovar los elementos señalados en periodos de tiempo no muy largos. La obsolescencia de los elementos de inmovilizado de las empresas turísticas es más elevada que en otras actividades empresariales con un carácter más industrial. La mejora de las instalaciones —inversiones inmobiliarias—, también es mayor en este sector. El empresario turístico podrá optar por no constituirse como persona jurídica

En lo que respecta a los gastos deducibles, la Ley del IS en su artículo 15 (LA LEY 18095/2014), tampoco hace referencia alguna a las empresas del sector turístico, si bien en el mismo apartado matiza, en la letra e), que no se encuentran comprendidos entre las liberalidades los gastos por atenciones a clientes y proveedores, ni los que con arreglo a los usos y costumbres se efectúen con respecto al personal de la empresa ni los realizados para promocionar, ya sea de forma directa o indirecta, la venta de bienes o la prestación de servicios, ni aquellos que se hallen correlacionados con los ingresos. Las matizaciones y la jurisprudencia que se establezca en referencia al artículo 15.e) (LA LEY 18095/2014) es de gran importancia, ya que una forma habitual de promocionar su actividad es mediante gastos de atención tanto a proveedores como a clientes, cuya finalidad última es publicitar la empresa y su buen hacer. Sin embargo, en determinadas ocasiones estos gastos son difíciles de justificar —el objeto por el que los mismos se han realizado— y son considerados como autoconsumo, y por tanto, no tendrán la consideración de gastos deducibles.

Al igual que ocurre con las amortizaciones y otros gastos deducibles la Ley del Impuesto sobre Sociedades no recoge una deducción específica para las empresas del sector turístico, sino que las empresas turísticas tendrán que adaptar las existentes para el conjunto del tejido empresarial a sus características. Entre las mismas podemos destacar la Deducción por actividades de investigación y desarrollo e innovación tecnológica, a través de esta deducción las empresas del sector turístico podrán deducirse tanto el diseño como la elaboración del muestrario para el lanzamiento de nuevos productos. Aquellas empresas del sector turístico que decidan realizar inversiones en producciones cinematográficas y de series audiovisuales y espectáculos en vivo de artes escénicas y musicales podrán practicarse la correspondiente deducción. Por tanto, si alguna empresa del sector turístico decide desarrollar un espectáculo en vivo en sus instalaciones, y cumple con los requisitos legales para ello, tendrá derecho a deducción. Si bien, se trata de una deducción más enfocada para empresarios del sector cultural, aunque no es totalmente improbable que empresas turísticas de gran relevancia, opten por crear sus propios espectáculos, y por ende tengan derecho a la citada deducción.

En lo que respecta al tipo impositivo, la LIS no recoge ningún tipo específico para las empresas turísticas, éstas tendrán que aplicar el tipo que corresponda atendido a la cifra de negocios de la misma, el general o el aplicable a las empresas de reducida dimensión. Los tipos impositivos a partir del 1 de enero de 2015 se han visto reducidos, con respecto al ejercicio fiscal anterior, el tipo general pasa a ser del 25%, no obstante aquellas entidades de nueva creación, durante el primer periodo impositivo que la base imponible resulte positiva y el siguiente tributarán a un 15%, al no ser que la LIS establezca que les corresponde un tipo impositivo inferior.

Por tanto, en lo que concierne al Impuesto sobre Sociedades se puede establecer que Ley tributaria que graba a las empresas no contempla ninguna bonificación, reducción, deducción o tipo impositivo especial para las empresas del sector turístico. Además, la reciente aprobada LIS —noviembre, 2014— no ha recogido referencia ninguna a las empresas turísticas.

El empresario turístico podrá optar por no constituirse como persona jurídica, y operar como persona física, en ese caso, tendrá que hacerlo por el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, donde las rentas obtenidas mediante la actividad turística realizada serán consideradas rendimientos de la actividad económica, y formarán parte de la base imponible general del impuesto. Al igual que ocurre con el Impuesto sobre Sociedades la norma reguladora tampoco recoge un régimen específico para aquellas actividades del sector turísticos. Los sujetos pasivos no gozan de ninguna bonificación, deducción o régimen específico al que se puedan acoger, pudiendo aplicarse únicamente aquellos beneficios fiscales que la norma indica para todas las empresas, independientemente del sector al que pertenezcan, ya que el rendimiento neto de las actividades económicas se determinará según las normas del Impuesto sobre Sociedades, sin perjuicio de las reglas especiales contenidas en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

Además de no recoger ningún incentivo fiscal para el sector turístico, en el cálculo del rendimiento mediante el método de estimación objetiva las empresas turísticas se encuentra en que no todas ellas pueden optar por el mismo, ya que únicamente pueden optar las actividades recogidas en la Orden de módulos correspondiente al año de cálculo del impuesto, y ésta no recopila todas las actividades turísticas recogidas en el Impuesto sobre Actividades Económicas —IAE—, por lo que algunas empresas del sector turístico se ven en la obligación, a pesar de cumplir con los requisitos necesarios, de tener que tributar mediante el método de estimación directa, ya sea en su modalidad directa o simplificada.

Entre las actividades turísticas que no pueden acogerse al régimen de estimación objetiva se encuentran: restaurantes de cinco, cuatro y tres tenedores, los servicios especiales de restaurante, cafetería y café-bar, Grupo 674 de IAE, desarrollados en vehículos de tracción mecánica, ferrocarriles, barcos o aeronaves, o los servicios prestados por distintos establecimientos de hostelería, pero que se prestan fuera de su establecimiento habitual. También se quedan fuera de la estimación objetiva el hospedaje en fondas y casa de huéspedes, los servicios de hospedaje en hoteles-apartamentos, los alojamientos turísticos extrahosteleros, la explotación de apartamentos privados a través de agencia o empresa organizada o los campamentos turísticos en los que se prestan los servicios mínimos de salubridad como agua potable, lavabos, fregaderos,… entre otras actividades de carácter turístico.

A pesar de las limitaciones para poder aplicar la estimación objetiva a las actividades turísticas, la misma si recoge algunas correcciones en el rendimiento neto de las empresas turísticas, entre las que podemos destacar el Índice corrector por temporada. Si bien, únicamente podrán aplicárselo aquellas actividades turísticas que permanezcan abiertas 180 días o menos al año, es decir, únicamente oferten sus bienes o servicios una parte del año. Esta limitación da lugar a que muchas empresas turísticas, incluso del sector hotelero, para él que está pensado el Índice corrector de temporada no puedan aplicárselo y disfrutar de la correspondiente ventaja fiscal.

En definitiva, el método de estimación objetiva, que se aplica principalmente a empresas turísticas del sector de hostelería, de restauración o de transporte, no goza de un trato especial o beneficioso que se traduzca en ventajas fiscales que incentiven el desarrollo de este tipo de actividades, uno de los principales motores de la economía española. Por ello, algunos autores como RUIZ GARIJO (2002) proponen que se establezcan Índices correctores que atendieran al número de habitantes donde la empresa se encuentre ubicada —similar al existente para las empresas de reducida dimensión—, o incluso crear una categoría especial para municipios de carácter turístico.

Otros impuestos directos

El Impuesto sobre Sociedades y el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas son los dos impuestos principales en el ámbito de la fiscalidad directa. Si bien, no son los únicos impuestos a los que las empresas han de hacer frente para cumplir con sus obligaciones tributarias, ya que las mismas han de tributar mediante otros impuestos, entre otros, el Impuesto sobre Actividades Económicas— IAE— y el Impuesto sobre el Patrimonio —IP—.

En primer lugar, todas las personas físicas o jurídicas, así como las entidades a las que se refiere el artículo 35.4 de la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria (LA LEY 1914/2003), que realicen actividades empresariales, profesionales o artísticas en territorio nacional se encuentran sujetas al Impuesto sobre Actividades Económicas. A pesar de que todas las actividades turísticas están sujetas al IAE no todas ellas se encuentran especificadas en una tarifa —como ya se ha señalado anteriormente—, por tanto, tendrán que acogerse a la regla 8ª de la Instrucción del IAE donde se dispone que las actividades empresariales, profesionales y artísticas no especificadas en las Tarifas, se clasificarán de forma provisional, en aquellos grupos o epígrafes a las que por su naturaleza más se asemejen, aplicándose la cuota que corresponda a las actividades similares. Es decir, que muchas empresas del sector turístico que no se encuentran recogidas en la tarifa y que han de tributar, puesto que así lo recoge la Ley, lo tendrán que hacer por aproximación a actividades similares. Una situación que deja un vacío legal para muchas de las empresas turísticas que operan en territorio español y que produce una determinada inseguridad jurídica.

A los problemas específicos existentes para las empresas turísticas hay que sumar los problemas generales que plante el Impuesto, y que por tanto, perjudican a todas las empresas, independientemente del sector en el que operen. Es importante señalar que la configuración del hecho imponible no atiende al principio de capacidad económica, ya que no se graba el beneficio obtenido, como si ocurre en el Impuesto sobre Sociedades o en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, en este caso, se graba, independientemente del resultado económico obtenido, la realización de una actividad empresarial, profesional o artística.

Además, al tratarse de un impuesto directo de carácter local la cuota tributaria puede tener importantes variaciones de unos municipios a otros. Y aquellas actividades que se desarrollan en más de un municipio, tengan carácter turístico o no, en determinadas ocasiones, si no existe una tarifa nacional para la actividad desarrollada, tendrá que tributar en cada uno de los municipios donde ejerza la actividad, disponga o no de un local.

En segundo lugar, las empresas turísticas también serán obligadas tributarias del Impuesto sobre el Patrimonio, que se aplica a aquellos empresarios turísticos que optan por llevar a cabo su actividad económica como personas físicas, gravando el patrimonio neto afecto a la actividad económica. No obstante, estarán exentos de este impuesto, los bienes y derechos de las personas físicas necesarios para el desarrollo de su actividad empresarial o profesional, siempre que ésta se ejerza de forma habitual, personal y directa por el sujeto pasivo, a la vez que constituya su fuente principal de renta. Por tanto, el patrimonio de las empresas, sean de carácter turístico o no, siempre que se cumplan los requisitos mencionados anteriormente, recogidos en el artículo 4.8 de la Ley 19/1991, de 6 de junio de 1991 (LA LEY 1758/1991), del Impuesto sobre el Patrimonio, estarán exentos, de forma, que no tendrán ninguna carga tributaria adicional.

Además, de los anteriores impuestos directos, las empresas también han de cumplir con otras obligaciones tributarias de carácter directo, de menor relevancia, pero no por ello inexistentes. Entre otros se puede destacar el Impuesto sobre Bienes Inmuebles —IBI—, que graba la propiedad de inmuebles, rústicos o urbanos, independientemente que la titularidad de los mismos sea de personas físicas o personas jurídicas. Es decir, que aquellas empresas, entre las cuales se encuentran las turísticas, que dispongan de un local, almacén o cualquier otro tipo de inmueble, tendrán que tributar por el mismo, en el municipio en el que el bien se encuentre situado. Este impuesto sí que tiene especial relevancia para las empresas turísticas, ya que gran parte de las mismas necesitan disponer de un patrimonio inmobiliario importante para el desarrollo de su actividad, como serían empresas del sector turístico hotelero u hostelero. La cuota tributaria puede tener importantes variaciones de unos municipios a otros

Igualmente, aquellas empresas que tienen a su disposición un vehículo, circunstancia que por tanto afecta de forma directa a aquellas empresas turísticas dedicadas al transporte terrestre o al alquiler de vehículo, también han de hacer frente al impuesto directo que graba la titularidad de vehículos, el Impuesto sobre Vehículos de Tracción Mecánica —IVTM—. No existiendo ninguna excepción o bonificación para vehículos que se consideren necesarios para el desarrollo de la actividad económica. Únicamente, estarán exentos los autobuses, microbuses y demás vehículos destinados o adscritos al servicio de transporte público urbano, y siempre y cuando tengan una capacidad que exceda de nueve plazas, incluida la del conductor. Es decir, que con carácter general, se puede decir que las empresas turísticas de transporte no pueden beneficiarse de la citada exención.

Por último, las empresas del sector turístico que tengan entre el objeto de sus actividades la celebración u organización de los juegos, rifas, concursos o apuestas de carácter estatal, tendrán que hacer frente al Impuesto sobre Actividades de Juego. El mencionado impuesto no graba el premio obtenido, sino que su hecho imponible está constituido por la celebración u organización de actividades de juego. Por tanto, aquellas empresas del sector turístico que organicen este tipo de actividades, tendrán que hacer frente al mismo.

LA IMPOSICIÓN INDIRECTA

1. Impuesto sobre el Valor Añadido

El sector turístico español, al igual que el resto de sectores económicos en los que tiene lugar una transacción comercial, está sujeto al IVA, impuesto que se encuentra regulado por la Ley 37/1992, de 28 de diciembre (LA LEY 3625/1992), del Impuesto sobre el Valor Añadido y por el Real Decreto 1624/1992, de 29 de diciembre (LA LEY 3668/1992), por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto.

El tipo impositivo general, en España, es del 21%, si bien, determinados bienes y servicios, atendiendo a las características de los mismos pueden ser repercutidos con tipos reducidos —10%— o superreducidos —4%—, siempre y cuando los mismos se encuentren incluidos en el Anexo III de la Directiva 2006/112/CE (LA LEY 11857/2006), si bien, la decisión última de aplicar tipos reducidos corresponde a los Estados. Entre los bienes y servicios que tienen un carácter turístico y a los cuales podrá ser de aplicación un tipo inferior al general, se encuentran los siguientes:

  • — Los productos alimenticios (incluidas las bebidas, pero con exclusión de las bebidas alcohólicas) para consumo humano o animal, los animales vivos, las semillas, las plantas y los ingredientes utilizados normalmente en la preparación de productos alimenticios; los productos utilizados normalmente como complemento o sucedáneo de productos alimenticios;
  • — Transporte de personas y de sus equipajes;
  • — Derecho de acceso a espectáculos, teatros, circos, ferias, parques de atracciones, conciertos, museos, parques zoológicos, salas cinematográficas, exposiciones y otras manifestaciones y locales semejantes de carácter cultural;
  • — Alojamiento facilitado por hoteles y establecimientos afines, incluido el alojamiento para vacaciones y el arrendamiento de emplazamientos en terrenos para campings y espacios de estacionamiento de caravanas;
  • — Derecho de acceso a manifestaciones deportivas;
  • — Derecho de utilizar instalaciones deportivas;
  • — Prestaciones de servicios en relación con la limpieza de las vías públicas, la recogida de basuras y tratamiento de residuos.

Un incremento de sus precios por aplicar un tipo impositivo mayor puede ocasionar una disminución del consumo de los mismos reportando unos ingresos fiscales menores. Ya sea a través del IVA, o mediante los impuestos directos, IRPF o IS, a los que están obligados las personas físicas o jurídicas que desarrollan actividades turísticas, al disminuir sus ingresos como consecuencia de una caída del consumo. Es por ello, que los empresarios turísticos se han sentido molestos ante la reciente subida del IVA en España, la misma tuvo lugar en el año 2012, mediante el Real Decreto-Ley 20/2012 (LA LEY 12543/2012), con el objetivo de garantizar la estabilidad presupuestaria y fomentar la competitividad empresarial ante el contexto de crisis económica experimentado por el Estado español, y otras jurisdicciones a nivel mundial. En el mencionado Real Decreto-Ley se estableció que el tipo impositivo general pasaba de un 18% al 21%, el reducido del 8% al 10%, manteniéndose el superreducido —4%—. Aunque la cuestión más polémica, y con una gran relevancia para el sector turístico, es que algunos de los bienes y servicios, que hasta el momento se repercutían al 4%, pasaban a tributar a un tipo reducido o general. Por tanto, el incremento de tributación en estos casos ha sido muy importante, puesto que algunos de ellos han pasado de tener que repercutir un 4% a aplicar un 21%, situación que implica o bien un aumento del precio final del producto o servicio o una asunción del mismo por parte de los empresarios o profesionales del sector. Los empresarios reclaman un régimen especial adaptado a las características propias del sector turístico

Aunque el grueso de las actividades de carácter turístico se ha mantenido a un tipo reducido, este se ha incrementado en dos puntos. Además, hay tres modificaciones de gran relevancia recogidas en el Real Decreto-Ley de 2012 que afectan de forma directa a la actividad turística, estas son:

  • — Las entradas a teatros, circos espectáculos, conciertos o zoológicos. Su tributación a un 21% repercute de forma negativa tanto en el sector turístico como en el cultural —turismo cultural—, ya que supone de forma directa un incremento del precio de las entradas a este tipo de actividades turístico-culturales.
  • — Las importaciones de objetos de arte, antigüedades y objetos de colección, de nuevo un perjuicio tanto para el sector turístico como cultural.
  • — Servicios mixtos de hostelería, espectáculos o discotecas, en este caso el gran sector perjudicado es el propio sector turístico, ya que a pesar de mantener el tipo de IVA reducido para los servicios de hostelería, acampamento y balneario y, en general el del sector hostelero, no implica que en todo el sector sea de aplicación el IVA reducido, ya que están exceptuados los servicios mixtos de hotelería.

El Impuesto además cuenta con la existencia de determinados regímenes especiales, sin embargo, no se encuentra un régimen específico para el sector turístico, únicamente las agencias de viaje disponen de un régimen especial. El Régimen Especial de las Agencias de Viaje, regulado en el artículo 141 (LA LEY 3625/1992) y siguientes, será de aplicación, en primer lugar, a las operaciones relazadas por las agencias de viaje cuando actúen en nombre propio respecto de los viajeros y utilicen en la realización del viaje bienes entregados o servicios prestados por otros empresario o profesionales del sector turístico. Y en segundo lugar, las operaciones realizadas por los organizadores de circuitos turísticos y cualquier empresario o profesional en los que concurran las circunstancias previstas citadas con anterioridad.

Además, la norma también establece que las agencias de viaje respecto de cada viajero, para la realización de un viaje, tendrán la consideración de prestación de servicios única, por tanto, el lugar de realización del hecho imponible se entenderá realizada en el lugar donde la agencia tenga establecida la sede de su actividad económica o posea un establecimiento permanente desde donde efectúe la operación, de forma, que los servicios prestados únicamente estarán sujetos al IVA cuando el establecimiento esté situado en territorio de aplicación del impuesto.

Atendiendo a lo expuesto con anterioridad, parece razonable considerar, que por tanto, cuando un individuo contrata los servicios de una agencia de viaje para realizar un desplazamiento, contratando servicios de transporte y hostelería a través de la misma, a un destino fuera del territorio de aplicación del impuesto, se aplicara el tipo impositivo reducido —ya que es el que se aplica en España—. Sin embargo, esta situación no es la que se da actualmente, ya que se aplica el tipo general.

Atendiendo a que la base imponible para las agencias de viaje está conformada por su margen bruto en lugar de aplicar el sistema de repercusión y deducción de cuotas —utilizado en el resto de regímenes—, así como la aplicación del tipo impositivo general en lugar de un tipo reducido del 10%, como es de aplicación para el resto de bienes y servicios de hospedaje y transporte, puede dar lugar a cuestionar la aplicación del principio de neutralidad (SANZ DÍAZ-PALACIOS, 2013). En definitiva, esto se traduce en una discriminación para las mismas, disminuyendo su competitividad, ya que los usuarios finales optarán por comprar los bienes y servicios turísticos de forma directa a proveedores del sector, pues el precio de los mismos será más reducido, al tener que repercutir un IVA reducido.

Si bien, la consulta vinculante V0100-15 (LA LEY 8/2015) realizada a la Dirección General de Tributos, permite la determinación de la base imponible provisional atendiendo al margen bruto del año natural anterior. Ya que la naturaleza de la contratación de los servicios de viajes y las prácticas comerciales del sector turístico, da lugar a que en el momento de devengo del impuesto no se conozco el importe efectivo de la transacción. De esta forma, las agencias de viaje podrán calcular el porcentaje que representa en su margen bruto, IVA excluido, correspondiente al conjunto de la totalidad de las operaciones efectuadas en el régimen especial, y una vez finalizado el ejercicio calcular el margen bruto real.

Además, de poner en duda la aplicación del principio de neutralidad, al ser el IVA un impuesto de aplicación en todo el territorio de la Unión Europea, España ha tenido que hacer frente a una Sentencia del Tribunal de Justicia donde se establece que España ha incumplido una serie de obligaciones en virtud de los dispuesto en los artículos 168 (LA LEY 11857/2006), 226 (LA LEY 11857/2006) y 306 (LA LEY 11857/2006) a 310 de la Directiva 2006/112/CE (LA LEY 11857/2006), esto son:

  • — Excluir de la aplicación de dicho régimen especial las ventas al público, por parte de las agencias minoristas que actúan en su propio nombre, de viajes organizados por las agencias mayoristas.
  • — Autorizar a las agencias de viajes, bajo determinadas circunstancias, a consignar en la factura una cuota global que no guarda relación con el impuesto sobre el valor añadido efectivo repercutido al cliente, y al autorizar a este último, siempre que sea sujeto pasivo, a deducir esa cuota global del IVA pagadero.
  • — Autorizar a las agencias de viajes, en la medida en que se acojan al régimen especial, a determinar la base imponible del impuesto de forma global para cada período impositivo.

Es por ello, que el régimen ha sido modificado con la Ley 28/2014, de 27 de noviembre (LA LEY 18096/2014), y que ha entrado en vigor el 1 de enero del presente año, presentando distintas novedades novedades, todas ellas, tomadas para adaptar el mismo a los criterios establecidos por la Unión Europea. Entre las mismas podemos destacar:

  • — Las Agencias de Viaje podrán renunciar a la aplicación del Régimen Especial, y optar por el Régimen General, cuando suministren servicios de alojamiento y/o transporte de personas de manera conjunta, o por separado, junto con otros servicios turísticos de carácter accesorio, siempre que el sujeto que adquiera el "viaje" tenga la condición de empresario, es decir, esté sujeto a IVA, y que el mismo tenga derecho a la deducción o a la devolución del mismo.
  • — El Régimen Especial será aplicable también a empresas que no tengan la condición de Agencias de Viajes, siempre y cuando concurran las circunstancias objetivas recogidas en la Ley.
  • — Las cuotas de IVA español serán devueltas a las empresas no establecidas en la Unión.
  • — Aplicación del IVA a turismo de conferencias, congresos, encuentros,…

En definitiva, el Régimen Especial de las Agencias de Viaje parece que presenta una serie de problemas —neutralidad, principalmente— que hacen que los empresarios de las mismas pongan de manifiesto su descontento, y reclamen un régimen especial que se adapte mejor a las características propias del sector.

2. Otros impuestos indirectos

El impuesto indirecto principal que afecta a la actividad turística es el Impuesto sobre el Valor Añadido, si bien, en España podemos encontrar una serie de tasas a las que o bien las empresas turísticas o los propios turistas han de hacer frente. La aplicación de estas tasas implica o bien un encarecimiento del bien o servicio turístico o una disminución del beneficio empresarial, puesto que es un gasto más para ambas partes.

Entre las tasas más importantes que afectan a las empresas del sector turístico se pueden destacar las Tasas Aeropuertuarias y las Tasas Portuarias. En el caso de las primeras, es sociedad anónima AENA la encargada de la gestión de las mencionadas tasas a las que han de hacer frente las compañías aéreas por hacer uso de las instalaciones de los aeropuertos —despegues, uso de pasarelas, mostradores, carteles publicitarios,…— que están bajo la dirección de la misma. Es la Ley 1/2011, de 4 de marzo (LA LEY 3602/2011), por la que se establece el Programa Estatal de Seguridad Operacional para la Aviación Civil y se modifica la Ley 21/2003, de 7 de julio (LA LEY 1168/2003), de Seguridad Aérea, la que determina los precios de las tasas que han de pagar las empresas que hacen uso de las instalaciones, considerando que se trata de precios privados todos aquellos ingresos privados que perciba AENA, salvo en determinados supuestos, en el los ingresos tendrán la consideración de prestaciones patrimoniales de carácter público, éstos son: utilización de las pistas (aterrizaje); servicios de tránsito aéreo de aeródromo que facilite el gestor aeroportuario; servicios de meteorología; servicios de inspección y control de pasajeros y equipajes (seguridad); utilización, por parte de los pasajeros, de las zonas terminales (pasajeros); servicios que permiten la movilidad general de los pasajeros y la asistencia necesaria a las personas con movilidad reducida (PMRs); utilización de las zonas de estacionamiento de aeronaves; utilización de pasarelas telescópicas; utilización del recinto aeroportuario para el transporte y suministro de combustibles y lubricantes; prestación de servicios de asistencia en tierra.

La Asociación de Compañías Españolas de Trasporte Aéreo —ACETA— destaca en distintos informes el impacto negativo que han tenido sobre su sector, y por tanto, sobre el turístico, la subida de tasas que se ha producido en España entre 2011 y 2013, incrementándose en un 18,76%, lo que también ha tenido un impacto no deseado sobre el empleo.

Las tasas portuarias, por su parte, no son gestionadas por una única empresa como ocurre con las aeroportuarias. En este caso, cada puerto establece su propia normativa de precios públicos por el uso y disfrute de las instalaciones, si bien son gestionados por empresas privadas, la norma reguladora de las mismas es pública.

En ambos casos, y a pesar de ser gestionados por empresas privadas, la existencia de estas tasas, que hace tan sólo unos años eran de carácter público, tiene una repercusión directa e importante sobre los precios de los bienes y servicios turísticos, al igual que el resto de impuestos directos e indirectos.

Un impuesto indirecto al sector turístico, distinto a los ya mencionados, y con una gran polémica por su entrada en vigor es el Impuesto sobre las Pernoctaciones en Establecimientos Turísticos de Cataluña, aprobado por la Ley 5/2012, de 20 de marzo (LA LEY 5156/2012), de medidas fiscales, financieras y administrativas y de creación del Impuesto sobre las Estancias en Establecimientos Turísticos, al que se ha denominado de forma popular como Tasa Turística en Cataluña. Este impuesto tendrá que ser abonado por aquellos turistas que pernocten en los alojamientos turísticos situados en Cataluña, como: los establecimientos hoteleros, los apartamentos turísticos, los campings y los establecimientos de turismo rural; los albergues de juventud, de acuerdo con la legislación aplicable en materia de equipamientos e instalaciones juveniles; las viviendas de uso turístico; las áreas de pernoctación destinadas a albergues móviles; las embarcaciones de crucero turístico; cualquier otro establecimiento o equipamiento que se establezca por ley. Se ha dejado pasar una importante oportunidad para favorecer un sector económico de gran valor en España

El establecimiento de este impuesto responde a la creación de un fondo para la promoción del turismo en Cataluña, considerando que el gasto en promoción de las bondades turísticas de la zona podría ser cubierto con los ingresos procedentes del Impuesto sobre pernoctaciones. Si bien, el mencionado impuesto es aplicado de forma conjunta con el IVA, por lo que graba una actividad ya sujeta a imposición por un Impuesto de carácter estatal, cuestionando la legalidad de la misma.

CONCLUSIONES

La norma tributaria que se aplica al sector turístico español es la misma que rige al resto de sectores productivos, sin recoger ninguna especificación concreta para el sector turístico, ya se trate de una normativa específica para el mismo o de determinados incentivos fiscales que favorezcan su implantación o desarrollo. Además, ante la inexistencia de una legislación fiscal específica para el sector turístico, se observa una inadecuación de las leyes fiscales actuales a las características del sector turístico.

En el ámbito de la fiscalidad directa, el Impuesto sobre Actividades Económicas, y por ende, se ve afectado el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, no recoge en sus epígrafes todas las actividades turísticas desarrolladas por el sector, teniendo que tributar algunas de ellas por aproximación a aquellas que si recoge la norma tributaria. Por su parte, el Impuesto sobre Sociedades, no hace ninguna referencia al sector, a pesar de que en la norma tributaria se recogen distintos regímenes tributarios específicos. Las empresas turísticas únicamente podrán aprovecharse de las reducciones, exenciones, bonificaciones o deducciones que recoge el Impuesto para todo el tejido empresarial español, atendiendo a sus características propias, pero sin tener en cuenta el sector empresarial al que pertenecen.

Atendiendo a la fiscalidad indirecta, el Impuesto sobre el Valor Añadido tampoco establece una normativa específica para las empresas turísticas, las mismas, no sólo no pueden beneficiarse de una fiscalidad ventajosa y adaptada a sus características, sino que además, recientemente, ha visto como determinados bienes y servicios de carácter turístico han incrementado el tipo impositivo al que se encontraban sujetos. En cuanto a los regímenes especiales, únicamente las agencias de viaje disponen de la posibilidad de tributar a través de un régimen diseñado de forma específica para ellas, si bien el mismo pone en duda uno de los principios básicos de tributación: la neutralidad. Ya que a pesar de ofertar determinados bienes y servicios a los que son de aplicación un tipo reducido, el régimen determina que han de tributar por el general, a esta discriminación negativa que disminuye la competitividad de las mismas hay que sumar que al ser de aplicación los tipos impositivos del Estado donde la agencia de viaje, o su establecimiento permanente, se encuentre situada, en vez del lugar de consumo de los bienes y servicios, puede provocar una migración de agencias de viaje tradicionales —físicas— a agencias de viaje que operan a través de Internet —comercio electrónico—.

En definitiva, las autoridades tributarias españolas deberían replantearse la actual situación fiscal del sector turístico y analizar las distintas opciones de tributación existentes para el fomento del mismo. Ya sea mediante la creación de un régimen tributario específico para el mismo o mediante el establecimiento de beneficios fiscales específicos para la empresa turística. Esta posibilidad ha sido pérdida recientemente, ya que a finales del pasado año 2014 se aprobó una Reforma Fiscal, sin embargo, ésta no ha introducido ningún guiño al tejido empresarial turístico español. Es decir, se ha dejado pasar una importante oportunidad para favorecer un sector económico de gran importancia en España y con expectativas de crecimiento para los años futuros, así como de creación de empleo.

TEMA 8. DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Introducción

El departamento de Alimentos y Bebidas es de los más importantes dentro de un hotel, ya que de allí es donde se genera aproximadamente el 50% de todas las ganancias en un establecimiento de hospedaje. Complementando los otros servicios adicionales, es parte fundamental de estos como en: Convenciones, eventos, conferencias, ferias y muchas otras actividades dentro de las instalaciones del hotel. Es ahi que a diario se organizan y coordinan las operaciones del restaurante, cocina, catering, comida en las habitaciones, banquetes y buffets. Sin dejar de lado el hecho de que es alli, donde se emplea gran cantidad de Recurso Humano.

El objetivo principal de este departamento es el de ofrecer un buen servicio y producto a los comensales a fin de satisfacer sus necesidades y darle una buena imagen al hotel para cual trabajan.
 

Área de Consumo

  • Restaurante, Bar o Cafetería. Si bien es cierto, el área de consumo también es parte del área de trabajo es la manera en como se puede dividir para catalogar en cuál de los dos están los trabajadores.

Área de Trabajo

  • Cocina (fría y caliente, área de lavado, cuarto frío para carnes, cuarto frío para vegetales, bodega para abarrotes).

  • Almacén

  • Restaurante-cafetería

  • Bar

  • Lobby Bar

Es toda el área que comprende, desde la cocina, hasta los servicios de room service.

Organigráma

Aunque pareciera tener muchas jerarquías realmente este departamento tiene un organigrama muy sencillo pero con muchos estudio para que pueda trabajar en el menor tiempo posible, ya que es la carta de presentación para los hoteles.

Gerente de Alimentos y Bebidas

Es aquel que se encarga de mantener todo en balance y administrar el departamento. Incluyendo lo más básico como: Elegir materia prima, buscar al proveedor, cuidar del proceso de elaboración, regular la frecuencia de las compras y debe estar muy pendiente de la disponibilidad de toda la materia prima cuando sea necesaria. En muchos sitios, de mediano tamaño, este puesto o posición lo ocupan Chef Ejecutivos.

Chef Ejecutivo

Es el encargado de preparar los platos para los comensales. En muchos lugares, el Chef Ejecutivo, solo supervisa a los diferentes Chef de Líneas, como el Chef pastelero, Chef de Carnes, Chef de Partie y otros.

Chef de Línea

Es todo aquel cocinero que tiene una especialidad dentro de la cocina, pueden haber pocos o en los grandes hoteles de 5 estrellas, pueden haber uno para cada plato en particular.

Ayudantes de Cocina

Se encargan de cortar, ordenar, limpiar y colaborar en todo lo que le sea posible, dentro del area de trabajo, en la cocina. Estos a su vez, también ayudan con el buen funcionamiento de los Caterings, Buffett.

Encargado de Piso o Restaurante

Deberá reportarse con el Gerente de A y B y encargarse de todo lo concerniente con el restaurante asignado a supervisar, los hostess, camareros y ayudantes deberán reportarse al encargado.

Los principales objetivos específicos de esta actividad son:
-Mantener la continuidad del abastecimiento.
-Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando calidad adecuada.
-Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación

El departamento de alimentos y bebidas, diferente y separado de otros departamentos, abarca típicamente servicios tan diversos como:
• Cafeterías
• Bares
• Servicio de comidas y bebidas en habitaciones
• Salas de reuniones y conferencias
• Restaurantes
• Servicios de banquetes
• Otros (máquinas vending, catering, tiendas especializadas, etc.)

El ciclo operativo de gestión, divide las operaciones de alimentos y bebidas en una serie de actividades relacionadas con el suministro de productos a los clientes de un
hotel/restaurante. Los sistemas deben ser diseñados para controlar el flujo de alimentos y bebidas a través de cada una de las siguientes etapas del ciclo:

TEMA 9. GESTIÓN DE PISOS Y LIMPIEZA EN ALOJAMIENTOS

Descripción General ¿Quiénes son y qué hacen?

Es el Área encarga de la completa dirección y organización de todo el departamento y sus empleados, coordinando trabajos de acarreo del equipaje de los pasajeros, distribución y servicio de habitaciones.

Es el departamento más operacional dentro de un Hotel por lo que cuenta con el Mayor número de personal necesario para el buen desempeño de sus funciones.

  • 1. OBJETIVO: Es mantener en perfecto estado todas las habitaciones del hotel, para ello deberá llevar un riguroso control de todo lo relativo a la limpieza y mantenimiento de las habitaciones, áreas publicas, ropa de habitaciones, lavandería en general, etc.

  • 2. MISION: Es mantener disponibles para su alquiler o utilización inmediata todas las habitaciones y áreas públicas en general de un hotel.

Tareas habituales ¿Qué tareas realizan?

Sus tareas son todas encaminadas a la organización, control y supervisión de la limpieza que se realiza a todos los niveles en los establecimientos hoteleros, así como la planificación, organización y dirección del trabajo de los empleados de limpieza del hotel (camareras de pisos, personal de lavandería, etc.) 
Optimización y control de recursos materiales y humanos.

Competencias Técnicas (Funciones, Tareas, Habilidades, Responsabilidades)

- Definir y organizar los procesos del departamento de pisos y prestar atención al cliente. 
- Supervisar los procesos del departamento de pisos. 
- Gestionar departamentos del área de alojamiento. 


- DEFINIR Y ORGANIZAR LOS PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE PISOS Y PRESTAR ATENCIÓN AL CLIENTE - 

Definir y establecer los procesos de prestación de servicios del departamento de pisos, precisando los planes de trabajo para conseguir resultados adecuados y rentables. 

- Los procesos se definen para conseguir la mayor eficacia en la prestación de los servicios, en función de los medios disponibles y del tipo de alojamiento. 
- El espacio físico correspondiente al área de su responsabilidad, como el office, los despachos y los almacenes de lencería, se organiza teniendo en cuenta: 
-> La adaptación a los medios disponibles. 
-> El establecimiento de un flujo de trabajo rápido. 
-> La facilidad en el contacto y comunicación personal. 
-> La optimización de las tareas y circulaciones, adaptándose a las directrices de la empresa, la capacidad del establecimiento y tipo de oferta, el presupuesto económico y la relación eficacia - coste de cada elemento y los principios básicos de ergonomía, seguridad e higiene. 

- El plan de trabajo periódico se define determinando los procedimientos específicos para la prestación de los servicios asignados al departamento y teniendo en cuenta: 
-> Las características del establecimiento, como capacidad, categoría, ubicación, oferta, política de empresa y tipología de clientes. 
-> Las técnicas propias del área. 
-> Las máquinas, equipos y otros medios disponibles. 
-> La estructura organizativa establecida. 
- Las necesidades de personal y de recursos materiales para cumplir el plan de trabajo establecido se identifican en función de las carencias detectadas y actividades programadas. 
- La contratación de personal para cubrir las necesidades detectadas se propone, participando en el reclutamiento y selección de los candidatos. 
- La distribución y asignación de tareas se realiza teniendo en cuenta la ocupación, las prioridades organizativas y la capacitación y características del personal. 
- Los turnos, horarios, vacaciones y días libres del personal a su cargo se determinan en función de las necesidades del servicio y conforme a la legislación laboral y convenios colectivos vigentes. 
- La documentación necesaria para el buen funcionamiento del departamento se establece y controla de modo que se asegure la coordinación de recursos y tareas y la transmisión de información a los departamentos y subdepartamentos relacionados, tales como recepción, restaurante, salones, servicio de habitaciones, almacén, servicio técnico y otros. 
- Los procedimientos de control establecidos permiten determinar la capacidad y eficacia de los procesos del departamento. 

Dirigir la formalización y control de los inventarios de ropa, productos, materiales de limpieza, máquinas, utensilios y mobiliario de modo que se pueda conocer su cantidad y grado de rotación y conservación, prestando asistencia técnica y operativa. 

- Los procedimientos para valorar económicamente las existencias y pérdidas, y para confeccionar los planes de reposición y amortización, se establecen. 
- Los planes de reposición y amortización a corto, medio y largo plazo se confeccionan teniendo en cuenta las cuotas de ocupación para cada periodo predeterminado. 
- La previsión de dotaciones de ropa necesaria para llevar a cabo el servicio en las habitaciones, así como para el servicio de restauración, tales como manteles, servilletas, volantes, fieltros, fundas para las sillas y otras, se efectúa de manera ajustada a las necesidades. 
- Los inventarios de existencias y los registros de pérdidas se asignan, para su realización, a las personas idóneas, dando las instrucciones con precisión y claridad, estableciendo las fechas, horarios y tiempos más convenientes, y prestando asistencia técnica y operativa si fuera necesario. 
- Los resultados de los controles se verifican haciendo, en caso necesario, los muestreos que sean precisos y ordenando las rectificaciones oportunas. 
- Las actualizaciones de dichos inventarios relativos a ropa, productos y materiales de limpieza, máquinas, utensilios y mobiliario se aseguran, manteniendo siempre el stock mínimo fijado para su distribución y consumo. 
- Los informes necesarios para superiores u otros departamentos, relativos a la cantidad, nivel de consumo y grado de rotación y conservación de ropa, productos y materiales de limpieza, máquinas, utensilios y mobiliario se realizan, valorando económicamente las existencias, pérdidas y necesidades de reposición, y elaborando las correspondientes solicitudes. 


Establecer normas, procedimientos, métodos y medidas para el aprovisionamiento externo, almacenamiento, distribución interna, control y reposición periódicos de los productos, materiales y utensilios propios del área de pisos, de modo que se pueda obtener el máximo provecho económico de los recursos disponibles. 

- Las normas y procedimientos para asegurar el aprovisionamiento externo, almacenamiento y distribución de los productos, materiales y utensilios necesarios entre el personal del departamento de pisos se determinan para la prestación de los servicios. 
- El método para el control y reposición diarios de los productos de gran consumo o perecederos se establece. 
- Las medidas necesarias de seguridad y control para evitar posibles sustracciones y pérdidas así como un mal uso de los utensilios, productos, materiales y artículos de acogida a clientes, se toman, requiriendo al personal a su cargo para que efectúe las rectificaciones oportunas. 


Coordinar, en colaboración con los departamentos implicados, el mantenimiento y 
reparación de las instalaciones del área de pisos, supervisando los resultados finales.
 

- Los espacios e instalaciones del área de su responsabilidad se inspeccionan, detallando los defectos apreciados, con especial atención a las instalaciones y equipos de prevención y atención de incendios, y comunicando de forma inmediata al departamento responsable las necesidades y grado de urgencia de las reparaciones. 
- La programación de las acciones de mantenimiento preventivo y de reparación se realiza de acuerdo con lo previsto en el plan general de mantenimiento establecido y las funciones asignadas a los departamentos implicados, teniendo en cuenta, además: 
-> Las previsiones de ocupación de habitaciones. 
-> Las condiciones de seguridad e higiene. 
-> El grado de conservación de instalaciones, mobiliario y equipos, detectado en las inspecciones y en la formalización de inventarios. 

- Los partes de averías o de mantenimiento de las instalaciones del área de su responsabilidad se formalizan en los soportes y con los medios establecidos, diseñando, en caso necesario, los documentos correspondientes. 
- La supervisión final de los trabajos realizados se efectúa comprobando que se cumplen los resultados previstos en los plazos fijados. 


Vigilar el cumplimiento de las normas en materia de seguridad de las personas y de las cosas, informando y controlando al personal a su cargo y participando en la evacuación en casos o simulacros de emergencias. 

- La existencia y buen estado de uso de planos indicativos de vías de emergencia en las habitaciones del establecimiento se comprueba con regularidad. 
- La accesibilidad a los dispositivos de alarma acústica y su estado de funcionamiento son objeto de comprobación. 
- El personal a su cargo se mantiene informado de todas las modificaciones habidas en las instalaciones en materia de seguridad o en las normas de emergencia. 
- En los casos de incendio u otras situaciones de emergencia, o en sus simulacros, se participa junto al equipo de emergencias establecido, cumpliendo con su obligación de evacuar clientes de las habitaciones, aplicando la técnica más rápida y eficaz para llevar a cabo la evacuación y siguiendo las instrucciones dadas por el servicio técnico o el director de operaciones. 
- La seguridad de los clientes se procura, controlando que el personal vigile la entrada de personas ajenas al alojamiento y aplicando las normas de actuación establecidas para estos casos. 
- La actuación del personal con respecto al tratamiento y devolución de los objetos olvidados por los clientes se controla, garantizando el cumplimiento de la normativa. 
- Las entradas y salidas de objetos olvidados se registran, custodiando los mismos hasta el momento de su entrega al propietario. 
- El cumplimiento por parte del personal a su cargo, de las normas referidas a la seguridad e higiene en el trabajo se comprueba, corrigiendo, en su caso, las desviaciones detectadas. 
- Las medidas de información y preventivas que sean necesarias se adoptan en situaciones de emergencia, accidente o enfermedad, aplicando, en caso necesario, técnicas de primeros auxilios. 


Atender las peticiones, conflictos y quejas planteadas por los clientes, directamente o a través de recepción, para facilitarles el máximo nivel posible de satisfacción, confort y seguridad. 

- La satisfacción de los deseos del cliente relacionados con servicios que presta el departamento de pisos se asegura, siempre que sea posible, respetando las normas internas del establecimiento. 
- Las peticiones, quejas o reclamaciones de los clientes se atienden con amabilidad, eficacia y máxima discreción, anotándolas por escrito, tomando las medidas oportunas para su resolución y cumpliendo la normativa vigente. 
- Las modificaciones que se hayan producido en los servicios prestados al cliente se comunican, en forma y tiempo establecidos, a los departamentos implicados y al personal dependiente, para adecuar administrativamente la nueva situación.
- La comunicación con los clientes es fluida, utilizando el medio más eficaz para poder conseguir una buena interacción y comprensión en la misma. 


Vigilar el cumplimiento de las normas de protocolo establecidas en función del tipo de evento que se desarrolle en el establecimiento de alojamiento. 

- Las normas de protocolo exigibles se identifican e interpretan en función del tipo de evento o acto que se vaya a realizar, en el que intervenga personal del departamento de pisos. 
- Las normas de protocolo seleccionadas se trasmiten al personal dependiente de forma clara, asegurándose de su comprensión. 
- La aplicación de las normas de protocolo y cortesía, adecuadas al evento o acto en cuestión, es objeto de verificación. 


* Tras realizar esta unidad, ¿sabes todo lo que habrás tenido que utilizar a modo de utensilios y maquinaria?. Te lo detallamos a continuación: 

Equipos informáticos. Programas informáticos específicos del departamento de pisos. 
Equipos, mobiliario y material de oficina. Instrumentos de comunicación. Elementos de acceso a las habitaciones. Instalaciones, mobiliario y equipos propios del departamento de pisos. Equipos e instrumentos de seguridad. Botiquín. 


* Cómo resultado de tu trabajo, al finalizar la unidad, habrás realizado: 

Planes de trabajo periódicos para la prestación de los servicios del departamento de pisos. 
Establecimiento de procesos, procedimientos, instrumentos y medios para la prestación del servicio. Instrucciones y órdenes de trabajo. Organización del espacio físico del área. 
Control de inventarios, de la dotación y de la reposición de ropa, productos, materiales de limpieza, máquinas, utensilios y mobiliario del área. Control de las instalaciones del área. 
Supervisión de resultados finales de mantenimiento y reparación de las instalaciones del área. Gestión del ahorro energético. Control de seguridad de las personas y de las cosas en el alojamiento. Atención y resolución, en el marco de su responsabilidad, de peticiones, conflictos y quejas planteadas por los clientes. Aplicación de normas de protocolo. 
Información de gestión para la dirección del establecimiento. Prestación de primeros auxilios en caso de emergencia. 


* La información obtenida o generada será: 

Información interna referente a las políticas y programas de la empresa y a los procesos, procedimientos y métodos de operación. Información interdepartamental y jerárquica. 
Información sobre tarifas, precios y otras condiciones de contratación de servicios de lavanderías industriales y empresas de limpieza de instalaciones. Información sobre uso y conservación de equipos, mobiliario, utensilios y materiales. Información externa relacionada con proveedores, productos, cursos de formación y nuevas tecnologías. Planes de mantenimiento. Planes de emergencia. Soportes: instrucciones, órdenes, memorandos, circulares, memorias, informes, guías, manuales de operación, manuales de funcionamiento y mantenimiento de equipos, formularios, fichas e impresos normalizados, inventarios, partes de averías y otros. Libro de objetos olvidados. Normas de protocolo. 
Información a clientes sobre el funcionamiento y los servicios del establecimiento. 
Manuales de primeros auxilios. Protocolos de actuación en situaciones de emergencia. 


- SUPERVISAR LOS PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE PISOS - 

Verificar el estado de limpieza y puesta a punto de las instalaciones asignadas al departamento de pisos, prestando la asistencia técnica y operativa necesaria, para conseguir un óptimo rendimiento y facilitar el trabajo del personal dependiente. 

- Las prioridades en cuanto a limpieza y puesta a punto de áreas se establecen, adecuándose y adaptándose a cada tipo de situación, utilizando para ello los procedimientos fijados y coordinándose eficazmente con los departamentos relacionados. 
- Un sistema de chequeos se establece para el mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipos de limpieza de superficies. 
- El procedimiento definido para el control de calidad de las áreas del departamento se aplica: 
-> Revisando diariamente las habitaciones y comprobando que los procedimientos establecidos se respetan de modo que la higiene, orden y decoración sean óptimos. 
-> Efectuando la supervisión diaria de las zonas nobles y detectando, además de la necesidad o insuficiencia del grado de frecuencia de limpieza, cualquier anomalía en decoración y conservación o cualquier avería. 
-> Relacionando permanentemente las necesidades de limpieza con el personal disponible, y solicitando personal extra en caso de necesidad para la realización de las tareas según las previsiones de ocupación. 
-> Coordinando, en caso necesario, la limpieza realizada por empresas externas para los servicios contratados, tales como limpieza de fachadas, cristales, moquetas, lámparas, jardinería o la propia limpieza interior. 
-> Asegurándose de la corrección de las desviaciones, anomalías o fallos detectados. - Bloqueando las habitaciones o zonas que no alcancen la calidad establecida. 

- Los productos y materiales más adecuados se eligen en función de las superficies que se vayan a limpiar y del tipo de limpieza que se vaya a realizar concertando las visitas de atención a proveedores o suministradores de productos que sean convenientes para proporcionar al establecimiento el máximo grado de conservación, limpieza, desinfección y protección ambiental. 
- Las instrucciones y órdenes de trabajo para el desarrollo de las funciones de limpieza y puesta a punto de las instalaciones por parte del personal dependiente se transmiten de forma clara, verbalmente o por escrito, asegurándose de su comprensión y prestando asistencia técnica y operativa si fuera necesario. 
- La documentación empleada para el seguimiento, control y verificación de los procesos de puesta a punto de habitaciones, zonas nobles y áreas comunes se formaliza, registra y archiva, empleando los medios establecidos y en tiempo y forma adecuados. 


Controlar los procesos de lavandería-lencería, prestando la asistencia técnica y operativa necesaria, y asegurando un nivel óptimo de acabado y la coordinación con todos los departamentos o empresas implicados. 

- Las prioridades que se derivan de las necesidades correspondientes en materia de lavandería-lencería se determinan, coordinándose con los departamentos implicados y, en su caso, con las empresas externas de lavandería industrial, por medio de los procedimientos establecidos. 
- El control de entradas y salidas de prendas, así como de la calidad en el lavado, planchado, transporte, presentación y tiempo de entrega, se efectúa aplicando los procedimientos establecidos. 
- El mantenimiento preventivo de la maquinaria de lavandería y lencería, tales como lavadoras, planchas, calandrias, secadoras y otras se procura mediante el establecimiento de un sistema de chequeos. 
- La dotación de uniformes para todo el personal del establecimiento es objeto de comprobación en cuanto a número y diseño, en función de las secciones a las que van destinados. 
- Los parámetros de control para comprobar el estado de la ropa de habitaciones, tales como sábanas, toallas, colchas, cortinas y otras, así como de la ropa de restauración, tales como manteles, servilletas, faldones, fieltros y otras, se establecen para conseguir el óptimo rendimiento y su reposición en caso de deterioro. 
- Las instrucciones y órdenes de trabajo para el desarrollo de las funciones de: clasificación, lavado, planchado y arreglo de ropa, y confección de ropa sencilla por parte del personal dependiente, se transmiten de forma clara, verbalmente o por escrito, asegurándose de su comprensión y prestando asistencia técnica y operativa si fuera necesario. 
- Los pequeños arreglos de costura y la confección de ropa sencilla se supervisan. 


Supervisar la decoración y ambientación de la zona de pisos y áreas públicas u otras instalaciones del establecimiento, participando en su definición y realización, con el fin de lograr que el cliente pueda disfrutar de un entorno confortable y accesible y se ofrezca, además, una imagen actualizada y acorde con la imagen corporativa de la empresa o entidad. 

- El tipo de decoración y ambientación se define de acuerdo con la dirección del alojamiento y teniendo en cuenta: 
-> La imagen corporativa de la empresa. 
-> Las características del establecimiento, tales como arquitectura exterior e interior, categoría, estilo y tipo de clientela actual o potencial. 
-> Los objetivos económicos y presupuestos de la entidad. 
-> La posible utilización de elementos decorativos en las distintas temporadas. 
-> Las últimas tendencias en materia de decoración y ambientación. 
- La accesibilidad. 

- La realización de elementos decorativos y otras operaciones de embellecimiento de las instalaciones a su cargo se asignan a las personas idóneas, dando instrucciones y orientaciones precisas y claras, verbalmente o por escrito, y prestando asistencia operativa si fuera necesario. 
- El plan de trabajo o lista de servicios y reposición de elementos decorativos, como mobiliario, tapicerías, alfombras, jarrones y otros, se establece para determinar la frecuencia más adecuada de limpieza e incluye los sistemas de chequeos e inventarios necesarios. 


* Tras realizar esta unidad, ¿sabes todo lo que habrás tenido que utilizar a modo de utensilios y maquinaria?. Te lo detallamos a continuación: 

Equipos informáticos. Programas informáticos específicos del departamento de pisos en alojamientos. Equipos, mobiliario y material de oficina. Instrumentos de comunicación. 
Instalaciones, mobiliario y equipos propios del departamento. Equipos y elementos de acceso y transporte dentro del establecimiento. Dotaciones auxiliares, tales como cunas, camas supletorias u otras. Equipos de limpieza y tratamiento de superficies. Equipos de lavandería, lencería y costura. Productos de limpieza y lavandería. Dotación de lencería y ropa del establecimiento. Productos y atenciones para clientes. Criterios de accesibilidad. 


* Cómo resultado de tu trabajo, al finalizar la unidad, habrás realizado: 

Control del estado de limpieza y puesta a punto de las instalaciones asignadas al departamento de pisos. Establecimiento de parámetros de control del estado de la lencería. 
Control de procesos de lavandería-lencería. Instrucciones y órdenes de trabajo. Asistencia técnica y operativa al personal dependiente. Obtención de los niveles de calidad y garantía 
higiénico-sanitaria en los procesos de lavandería, lencería, planchado y costura. Gestión del ahorro energético. Decoración y ambientación de la zona de pisos y áreas públicas u otras instalaciones del establecimiento respetando la accesibilidad. Selección de productos y materiales de limpieza. Contactos con proveedores. Documentación derivada del seguimiento de procesos. 


* La información obtenida o generada será: 

Información interna referente a las políticas y programas de la empresa y a los procesos, procedimientos y métodos de operación. Información interdepartamental y jerárquica. 
Información sobre necesidades periódicas de contratación de servicios de lavanderías industriales y empresas de limpieza de instalaciones. Información sobre uso y conservación de equipos, mobiliario, utensilios y materiales. Información de gestión para la dirección del establecimiento. Soportes, tales como instrucciones, órdenes, memorandos, circulares, memorias, informes, guías, manuales de operación, manuales de funcionamiento y mantenimiento de equipos y maquinaria de limpieza, lavado, planchado y costura, formularios, fichas e impresos normalizados. Información sobre proveedores. Información sobre decoración de establecimientos. Información sobre accesibilidad. 


- GESTIONAR DEPARTAMENTOS DEL ÁREA DE ALOJAMIENTOS - 

Proponer objetivos y planes para el departamento o área de su responsabilidad que sean viables y se integren en la planificación general del establecimiento. 

- La información de los planes generales de la empresa y los específicos que afectan a su área de actuación se recaba de forma directa. 
- Los objetivos de carácter particular para el departamento de su responsabilidad se definen y se proponen a sus superiores. 
- Las opciones de actuación se identifican y evalúan, y se seleccionan las más adecuadas a los objetivos fijados, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos y las características de la empresa. 
- Los planes y acciones para conseguir los objetivos fijados dentro de su área de responsabilidad se formulan y cuantifican. 
- Se participa en la elaboración de los planes de emergencia del establecimiento. 


Confeccionar los presupuestos del departamento o área de su responsabilidad y efectuar el seguimiento económico y el control presupuestario. 

- Los datos históricos de su departamento o área de responsabilidad se revisan y las previsiones económicas se establecen de acuerdo con la planificación general de la empresa y con los objetivos fijados para el ámbito de su responsabilidad. 
- Los presupuestos económicos y de tesorería para los departamentos de recepción y de pisos se confeccionan aplicando técnicas de previsión y presupuestación, y estableciendo su cuantificación y periodificación. 
- Los presupuestos anuales específicos para la dotación de existencias correspondientes al departamento de pisos, desglosando gastos fijos y gastos variables, se presentan a la dirección con el fin de proyectar los objetivos del departamento para el año siguiente. 
- Los presupuestos se presentan a sus superiores jerárquicos, considerando las observaciones que éstos formulen para hacer las modificaciones necesarias. 
- El procedimiento para el seguimiento del presupuesto de su departamento se define y aprueba. 
- El control presupuestario se efectúa en los plazos y términos establecidos, comprobando el cumplimiento de los objetivos económicos. 
- Los cálculos necesarios para detectar posibles desviaciones respecto a los objetivos económicos se realizan, proponiendo las medidas correctivas adaptadas a cada caso. 
- Los resultados del control presupuestario se transmiten mediante informes a las personas y departamentos correspondientes, en el tiempo y forma establecidos. 


Establecer la estructura organizativa general del área de su responsabilidad que dé respuesta a los objetivos del establecimiento. 

- El tipo de estructura organizativa se determina en función del que resulte más adecuado para el logro de los objetivos y planificación establecidos. 
- Las funciones y tareas que deben realizarse se definen y las relacionesinternas a que dan lugar se determinan. 
- Los puestos de trabajo se definen y el perfil profesional de las personas que deben ocuparlos se contribuye a definir. 
- Se colabora en el proceso de selección de las personas que ocupan los puestos de trabajo. 


Colaborar en la integración del personal dependiente de los departamentos de pisos y recepción, participando en su formación y evaluación, para que realice las tareas asignadas con eficacia y eficiencia. 

- Los manuales de operaciones, o documentos equivalentes, para la asistencia y formación técnica de su equipo, se elaboran de forma que proporcionen la información necesaria para la ejecución de las tareas asignadas. 
- La integración en el equipo de trabajo de nuevo personal, se realiza: 
-> Facilitando y explicando, en caso necesario, el manual de acogida del establecimiento. 
-> Estableciendo el periodo idóneo de adaptación para cada nueva incorporación. 
-> Explicando las operaciones y procesos más significativos a realizar. 
-> Dando información sobre la empresa, su organización, imagen y otros aspectos de interés. 
-> Facilitando la comunicación con los demás miembros del equipo. 

- Los criterios de evaluación para el seguimiento de la labor efectuada por el personal a su cargo se establecen de forma que permitan conocer su eficacia en el trabajo. 
- La impartición en su departamento de programas de formación, para el desarrollo, motivación y promoción profesional del personal dependiente, se propone de forma razonada a sus superiores. 
- Los instrumentos necesarios para que el equipo dependiente realice su trabajo de forma eficiente se determinan con el fin de facilitar la cohesión, motivación, formación, control interno y evaluación de resultados. 
- La delegación de autoridad en el personal dependiente se efectúa animando a la iniciativa personal y a la creatividad en el desarrollo de su trabajo como medida de motivación y exigiendo la responsabilidad correspondiente. 


Dirigir al personal dependiente, involucrándolo en los objetivos y motivándolo para que tenga una alta capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes y desarrolle su profesionalidad. 

- Las motivaciones del personal dependiente en su ámbito de responsabilidad se identifican. 
- Las metas y objetivos de la empresa se explican para su comprensión y asunción por cada miembro del personal dependiente, de forma que se involucre en los mismos y se integre en el grupo de trabajo y en la empresa. 
- La motivación del personal de su departamento o área se logra promoviendo y valorando el trabajo en equipo, la iniciativa, el esfuerzo y la creatividad. 
- Las responsabilidades y funciones del personal se determinan y la autoridad necesaria para su cumplimiento se delega. 
- Las instrucciones e indicaciones al personal se transmiten de forma clara, asegurándose de su comprensión. 
- Las reuniones necesarias con el personal, para establecer objetivos y para efectuar el seguimiento del desempeño, se planifican y dirigen, formalizando los informes pertinentes. 
- La productividad, rendimiento y consecución de objetivos del personal se evalúa, reconociendo el éxito y corrigiendo actitudes y actuaciones. 


Implementar y gestionar, en su ámbito de responsabilidad, la cultura de la calidad y el sistema de calidad adoptado por la entidad. 

- Los servicios en su ámbito de responsabilidad se diseñan con su contribución, aportando su conocimiento sobre las expectativas de los clientes y colaborando en la determinación de estándares de calidad y en la formulación de procedimientos e instrucciones de trabajo acordes con el sistema de calidad. 
- La cultura de la calidad se difunde entre el personal a su cargo, instruyéndole en el sistema y herramientas de calidad y fomentando su participación en la mejora continua. 
- El sistema de calidad se implementa, identificando las condiciones adversas a la calidad, tanto actuales como potenciales, y diseñando y ejecutando planes de mejora. 
- El sistema de indicadores y de control de la calidad interna se define, analizando los datos aportados, informando a sus superiores y a otros departamentos implicados y definiendo y aplicando acciones preventivas y correctivas. 
- Los procedimientos para la recogida y análisis de información sobre la calidad externa y las encuestas de satisfacción, se diseñan con su colaboración, facilitando y fomentando la participación de los clientes. 
- La aplicación de los procedimientos e instrucciones y el cumplimento de los estándares y normas se comprueba, efectuando la evaluación periódica y sistemática de la calidad en su ámbito de responsabilidad. 


* Tras realizar esta unidad, ¿sabes todo lo que habrás tenido que utilizar a modo de utensilios y maquinaria?. Te lo detallamos a continuación: 

Equipos informáticos. Programas informáticos. 

* Cómo resultado de tu trabajo, al finalizar la unidad, habrás realizado: 

Planificación eficiente del departamento. Control presupuestario. Optimización de costes. 
Estructura organizativa del área y/o departamento establecida. Definición de puestos de trabajo y selección del personal del departamento. Integración, dirección y coordinación del personal dependiente. Personal involucrado y motivado en los objetivos de la empresa. 
Consecución de objetivos del área. Sistema de calidad del establecimiento implementado. 


* La información obtenida o generada será: 

Plan estratégico de la empresa. Planes de emergencia. Información económica y administrativa de la empresa. Plan de calidad del establecimiento. Presupuestos. Informes de gestión. Inventarios de material y equipamiento. Fichero de clientes y de proveedores. 
Registro de personal. Disposiciones legales y convenios colectivos. Manual de empresa. 
Albaranes, vales y facturas. Registros de calidad. Manuales de planificación. Manuales de archivo y gestión de la información. Manuales de procedimiento administrativo. Formularios de presupuestación. Manuales de elaboración de documentos. Manuales de comunicación. 
Manuales de procedimientos de control de calidad. Informes de gestión de recursos humanos

TEMA 10. DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN

Introducción

El Departamento de Recepción es el corazón del negocio hotelero, es donde se supervisa el número de habitaciones disponibles, se registra a los huéspedes, se hacen las reservas, se registran las salidas y se asignan las habitaciones y las llaves. En la recepción también se hacen funciones de controlar, coordinar, gestionar y brindar diferentes servicios durante la permanencia de los huéspedes dentro de la instalación.

En recepcion se responde a las preguntas de los huéspedes acerca de las actividades del hotel y se proporciona información acerca de los restaurantes y atracciones cercanos.

El departamento de recepcion es la tarjeta de presentación del hotel. Tiene gran importancia de cara a la clientela, ya que es el primer departamento con el que el cliente tiene relación, bien sea de una forma personal a su llegada, bien a través de cualquier medio de comunicación, teléfono, telex, fax, carta, etc., si hace reserva antes de su llegada.

La primera y última impresión son las que mayor importancia tienen para la mayoría de los clientes. La primera, debido a que el ser humano siempre se deja impresionar fácilmente por las imágenes, ésta va a predisponer a la mayoría de la clientela a favor o en contra del establecimiento según haya sido favorable o desfavorable para cada cliente.

Los profesionales de este departamento para causar una buena impresión deben estar uniformados y aseados, guardar una compostura correcta que no resulte desagradable al cliente, atendiendo con rapidez y seguridad en su trabajo a cada una de las personas que se acerquen al mostrador y siendo serviciales.

El número de individuos que trabajan en recepcion, y el que sus tareas sean más o menos específicas, depende del tamaño del hotel. Los hoteles y hoteles de carretera más pequeños puedes tener a una persona en cada turno que realiza todas las funciones de recepcion. Más frecuentemente, un jefe de recepcion supervisa a un grupo de empleados.

El Jefe de Recepcion

El Jefe de Recepcion se encarga de toda la actividad de gestión en el área en sus tres dimensiones: Administrativo, Técnico y Social.

Funciones

  • Distribuir y asignar funciones al personal de recepción teniendo en cuenta los pronósticos de ocupación y movimientos de huéspedes individuales y grupales.
  • Articular el trabajo del sector con los demás departamentos del hotel considerando los requerimientos de atención continua al huésped.
  • Asistir al departamento de Recursos Humanos y a la gerencia del hotel en la organización, toma de personal y reasignación de funciones relativas al área de Recepción.
  • Capacitar al personal a su cargo en aspectos operativos del área de Recepción, atención al cliente y normas de seguridad, según procedimientos del establecimiento.
  • Supervisar el desempeño del personal a su cargo, según procedimientos del establecimiento
  • Supervisar las acciones del personal a su cargo relativo a la atención del cliente, considerando el cumplimiento de los procedimientos y las reglas de cortesía.
  • Autorizar bloqueos, prolongación de estadías, salidas tardías y cortesías a los huéspedes considerando los procedimientos del establecimiento.
  • Controlar que se efectúen los créditos y débitos en las cuentas de los huéspedes, basándose en lo dispuesto por la administración y gerencia.

Los recepcionistas

Es la persona que recibe y registra a los huéspedes del hotel. Si el huésped ha hecho una reserva con anticipación, el recepcionista verifica la información. Si no ha habido reserva anticipada, el recepcionista proporciona detalles sobre la disponibilidad y el precio de la habitación.

Esta información debe estar inmediatamente disponible para que pueda ofrecer la habitación al huésped. Muchos hoteles utilizan un sistema de gestión informatizado para almacenar información de reservas, habitaciones disponibles y precio de las habitaciones.

Los establecimientos más pequeños pueden almacenar esta información en un casillero de habitaciones, en el que se colocan fichas que muestran el estado de las habitaciones.

Los hoteles generalmente solicitan  de sus huéspedes que paguen la habitación en efectivo al hacer el registro de entrada, o que garanticen el pago por medio de una tarjeta de crédito. Artículo relacionado

Después del registro, el recepcionista asigna una habitación y entrega la llave de la habitación al huésped.

Funciones

  • Recibe a los huéspedes.
  • Vende y asigna habitaciones.
  • Da información general del hotel.
  • Hace el registro de entrada del huésped.
  • Revisa el reporte de habitaciones hecho por ama de llaves.
  • Lleva el control de entrada/salida de huéspedes.
  • Reporta a ama de llaves las habitaciones check out para fines de limpieza.
  • Lleva el control de las llaves de la habitación.
  • Es la persona encargada de manejar el control de los ingresos, egresos y movimientos operativos de un hotel.
  • Ingresa dinero al hotel por concepto de:
    • Alojamiento.
    • Alimentos  y Bebidas
    • Eventos corporativos.
    • Servicios complementarios.
    • Lavandería.
  • Cobro de facturas: en efectivo o a crédito (moneda nacional o extranjera, cheques de viaje, bonos de agencias de viajes, comisiones).
  • Cambio de divisas.
  • Control de cajas de seguridad.

¿Cuáles deben ser las virtudes de un buen recepcionista?

Tener facilidad para sonreír. Ante una carencia profesional o de falta de información, el cliente nos va a perdonar si somos amables y tenemos predisposición a ayudarle. No podemos ser prepotentes. También es muy importante saber dónde encontrar la información que el cliente nos demanda.

Las nuevas tecnologías permiten a los clientes diseñarse ellos mismos los viajes y no depender tanto de nosotros. Los recepcionistas de antes eran el Internet de ahora. La gente exigía mucho más hace años, ahora es más autosuficiente y ha viajado más, por lo que conoce mejor los servicios de un hotel.

TEMA 11. Claves de la estrategia de marketing hotelero online para 2016

Introducción

Más del 70% de los hoteles recibe menos del 35% de sus reservas online por venta directa

En esta época del año muchos de los directores generales y de Ventas le dan los últimos toques a sus presupuestos de ventas y marketing y planifican 2016, el mejor tiempo del año, justo antes de que empiece la temporada RFP (solicitudes de propuestas, por sus siglas en inglés). He aquí las claves para planificar la estrategia de marketing hotelero online para el próximo año.

Página web

La parte más importante de cualquier estrategia online es la propia web del hotel. Aspectos importantes a considerar o al menos a plantear a los proveedores o el equipo técnico:

Diseño responsive, ya que ahora Google penaliza las páginas que no disponen de él en las búsquedas a través del móvil.

- Promover los comentarios de los clientes, porque mostrándolos incrementas las conversiones online.

Actualizar las fotos si tienen más de tres años, porque son clave para los hoteles.

Colgarvideos, fundamentales en el proceso de venta: un video sobre el hotel en su web es un gran punto de venta, y a Google también le encanta.

Actualizar rápidamente el contenido: no parece que dejar esta labor a terceros sea la mejor idea cuando vivimos en la era en la que el contenido es el rey. Actualizar la web debería ser cuestión de minutos.

Web en distintos idiomas: numerosos estudios demuestran que cuando la página del hotel está traducida al idioma de sus clientes es más probable que reserven ahí directamente.

Landing pages y ventanas pop-up: si se pueden añadir a la web son muy efectivas para captar datos y retener al usuario.

Motor de reservas

 El motor de reservas debe ser fácil de utilizar para el usuario. Muchos de ellos son estupendos para los revenue managers, pero un campo de minas para el cliente, por lo que desde Hotelient recomiendan compararlo con el de Booking y ver los resultados.

Mostrar complementos o extras una vez hecha la reserva, ya que está comprobado que incrementa los ingresos más que si se exponen durante el proceso. Booking no lo hace y en esos primeros momentos el cliente seguramente lo que esté haciendo será comparar los precios del hotelero con los de una OTA.

- Crear diferentes motores de reservas para ofertas especiales: colocar el motor de reservas en más y más páginas con sólo algunas de las promociones del hotel resulta vital para aumentar los ingresos. En Hotelient aconsejan preguntar al proveedor si puede crear algo así.

Conectividad

-Si el channel manager no se puede conectar a Google, TripAdvisor, Trivago y otros metabuscadores, hay que buscar soluciones alternativas.

Separar el channel manager del motor de reservas, porque el éxito de éste último dependerá de cuánto invierta el proveedor para mantenerse al día de las tendencias de la industria, de manera que separando ambos permitirá al hotelero moverse entre proveedores más libremente sin molestias.

Publicidad/SEO

Si el hotel ya está invirtiendo en Adwords pero no está conectado a Google HPA (Hotel Price Ads), el empresario tiene que resolverlo. También Google RLSA (Remarketing Lists for Search Ads) tiene mejor ratio de conversión y puede ser una inversión más inteligente.

- Los anuncios ‘retargeting’ han demostrado ser una inversión interesante, ya que los estudios demuestran que los clientes visitan unas 20 páginas antes de decidir dónde reservar.

- El hotelero debe asegurarse de que su web está actualizada en palabras clave, descripción SEO y títulos en todas sus páginas.

- El SEO ya no es sólo backlinks. Google utiliza más de 200 algoritmos, por lo que hacer sólo una cosa ya no es suficiente.

Reputación

La reputación es la clave, no sólo para monitorizar sino también para incentivar la venta directa.

- El hotelero por tanto debe generar reacciones online de sus clientes para promocionarlas a través de sus redes sociales, página web y videos.

Redes sociales

- Si el Community Manager sólo está promocionando ofertas y mostrando fotos y videos del hotel, el empresario debería pedirle que parara o incluso sustituirle.

- Las redes sociales tienen que ver con contar historias, interacción y conversación. Una regla de oro es que sólo el 20% del contenido debería ser promocional; el resto debería centrarse en el destino, eventos, historias interesantes, entrevistas, etc.

- Crear un canal de Youtube con videos del hotel, entrevistas y comentarios de clientes constituye también una gran herramienta. El 40% de todas las búsquedas es de videos y se prevé que este porcentaje se eleve al 70% para 2018.

Otras tecnologías

Social wifi: solicitar a los clientes que se conecten al wifi gratuito a través de sus perfiles en redes sociales debería ser algo obvio para los hoteles. De este modo no sólo consiguen más seguidores, sino que también obtienen su dirección de mail que puede añadirse a su base de datos de marketing.

- Las apps concierge deberían ser obligatorias porque ofrecen a los clientes información sobre el hotel, incluyendo ofertas, eventos y mucho más. Según estudios recientes, el 85% de los usuarios de smartphones prefiere las aplicaciones a las webs móviles. Las apps también reducen el coste de impresión de folletos y nuevos directorios.

El consultor John Kearney se muestra convencido de que hay muchos más aspectos en los que pensar, pero considera que éstos son un buen comienzo.

Un reciente estudio realizado por Kearney revela que más del 70% de los hoteles recibe menos del 35% de sus reservas online por venta directa. Con la aplicación de cada uno de los puntos expuestos ha conseguido aumentar un 60% las reservas directas cuando trabajaba en hoteles. “Puede hacerse y no necesitas romper tu presupuesto de marketing para ello”.

Y, concluye, “no podemos vivir sin las OTA, pero podemos sacar provecho de las grandes tecnologías para asegurarnos de que el hotel para el que trabajamos está consiguiendo un porcentaje justo de reservas directas”. 

16 tendencias para 2016

Éstas son las predicciones de Net Affinity:

1.- Dominio del móvil: El móvil es el responsable del 94% del crecimiento del tráfico del comercio electrónico con respecto al año anterior. De media, el 21% de las reservas hoteleras se realiza desde un dispositivo móvil. Asegúrate de que estás preparado para el futuro.

2.- El contenido es el nuevo SEO: Con una media del 30%-40% de los ingresos de un hotel procedente del tráfico orgánico, disponer de una estrategia de contenidos que vaya más allá de la típica información del establecimiento es extremadamente valorado. Tanto si es un blog con información de eventos locales como una presencia innovadora en redes sociales, ha llegado el momento de ser creativos.

3.- Marketing relacional: Resulta vital centrar el marketing en gente real y que sea la adecuada. Conceptos del marketing personal, aprendizaje automático, marketing programático y la localización de consumidores de Google ayudarán a dirigirse a los clientes en 2016.

4.- El incremento del bloqueo de anuncios: Con el bloqueo de anuncios al alza, se necesitan otros métodos para dirigir tráfico a la web. El citado bloqueo ha crecido globalmente un 41% en los últimos 12 meses, y se espera que cueste a la industria 41.000 millones de dólares (37.700 millones de euros) en todo el mundo en 2016.

5.- Videos por todas partes: El video se está convirtiendo en el rey, con clips reproducción automática que aparecen en FacebookInstagram y otras redes. Ya no se restringe a la propia web del hotel o a Youtube. En 2016 habrá más canales que nunca para promocionar los videos del hotel.

6.- Los botones de compra toman el control: El e-commerce en redes sociales está creciendo. Los botones de compra en Facebook, Pinterest y otros canales de social media se convertirán en elementos estándar a medida que se estreche la línea que separa las redes sociales de las webs de comercio electrónico.

7.- Marketing ‘en-el-momento’: Estar “en el momento” importa a los hoteles. Estar presente en el sitio correcto en el momento adecuado y tener una fuerte presencia en todos los canales donde están sus clientes es algo crucial, así que localiza a tus huéspedes y refuerza tu estrategia.

8.- Nuevos métodos de pago: Están aumentado las nuevas formas de completar el pago, particularmente en el móvil. Compañías como Stripe están empezando a cambiar el mercado. En 2016 veremos cómo crece el pago con huella digital, más pagos móviles y los flujos de pago simplificado.

9.- Evolución de los metabuscadores: Los metabuscadores continúan incrementando su cuota de mercado en la industria hotelera. Con actualizaciones como Instant Booking y los Express Bookings de Trivago, el panorama continúa evolucionando y cambiando la manera en que los usuarios reservan.

10.- Cruce de datos en todos los dispositivos: El seguimiento a través de los dispositivos hará grandes avances en nuestro mundo multipantalla, aunque plantee problemas de privacidad. Google, junto con unas cuantas startups, están invirtiendo un tiempo significativo y dinero en el desarrollo de fuertes resultados en este ámbito.

11.- Emails de contenido dinámico: Personaliza tus mails. Personalizar su contenido puede elevar los ratios de conversión un 12%. La gente actúa el doble de rápido si le piden hacer algo y su nombre aparece en el mensaje.

12.- Instagram será el nuevo canal de comercio electrónico para los hoteles: Instagram, con su foco en las imágenes y más de 400 millones de usuarios, puede ser una sólida plataforma para los establecimientos. Los hoteles hoy están creando “estaciones selfie” y hashtags de marca. ¿Cómo utilizaremos Instagram para conectarnos en 2016?

13.- Contenido generado por el usuario: La reputación online es la clave del éxito. Ahora hay más herramientas que nunca para hacer un buen uso de ese contenido generado por el usuario y es necesario aprovecharlas en 2016. Responder a los comentarios, lanzar concursos en Twitter e Instagram. Utiliza a tus actuales clientes para conseguir más reservas en el futuro.

14.- Retargeting de reservas: Integrando el retargeting en el proceso de reserva da una segunda oportunidad al hotel para captar el interés del cliente. Estrategias como las de ‘on-site, off-site’ o enviarle un email al usuario están creciendo en popularidad, utilizadas por los hoteles para incrementar la venta directa y desviar el tráfico de las OTA.

15.- Presupuestos de marketing ‘holístico’: Los presupuestos de marketing tradicionales ya no son efectivos, todo tiene que ver con el rendimiento. Si el coste por adquisición de uno de los canales de reservas es menor que el de los demás, como las OTA, por qué restringir el presupuesto y arriesgarse a perder negocio a un coste más bajo.

16.- Marketing de landing pages: Este tipo de marketing puede mejorar directamente el ratio de conversión del comercio electrónico para los hoteles. Estas páginas proporcionan un solo punto de enfoque para cada campaña de una manera que la homepage no puede hacer. El uso de ellas en 2016 no hará más que incrementarse.

EVALUACIÓN FINAL

¿ES CIERTO QUE Reino Unido, Francia o Alemania AUMENTARAN SU ACTIVIDAD TURÍSTICA EN ESPAÑA EN 2016?

  • NO

¿CUALES FUNCIONES NO CORRESPONDEN A UN GERENTE DE HOTEL?

  • - Planificar
  • - Organizar
  • - Gestionar
  • - Controlar
  • - Delegar

¿CUAL ES LA FUNCIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL?

  • Desarrolla mecanismos y políticas de comercialización en todas las áreas del hotel.
  • Desarrolla estrategias para captar la atención de inversores y clientes.

Un hotel de 5 estrellas requiere en promedio la misma inversión que un hotel de cuatro estrellas ¿es cierta esta afirmación?

  • No

Booking.com es una agencia de tipo...

  • Minorista
  • Mayorista
  • online

¿Un avión de una compañía aérea regular puede ser alquilado parcialmente para un paquete de viajes a la carta?

  • No

Define una SOCIMI

¿Cómo afecto la reforma fiscal del año 2014 al sector turístico?

  • Una rebaja de impuestos
  • Una subida de Impuestos
  • Ninguna de las respuestas son correctas

¿El departamento de alimentos y bebidas genera un...?

  • 30% de las ventas del hotel
  • 50% de las ventas del hotel
  • 70% de las ventas del hotel

¿Cual es el objetivo principal del departamento de limpieza?

  • Es mantener en perfecto estado todas las habitaciones del hotel
  • Atender a los clientes en sus habitaciones

El Jefe de Recepción se encarga de toda la actividad de gestión en el área en sus tres dimensiones: Administrativo, Técnico y Social.

  • Verdadero
  • Falso

¿Nuestra Web a de ser responsive?

  • No

¿Donde pondrías vídeos de el Hotel?

  • Youtube
  • Instagram
  • Facebook