Project management met een hoek eraf

Projectmanagement "met een hoek eraf" is een online cursus om te groeien als project leider.


 
 

Projecten initiëren die altijd slagen

De fundamenten van projectmatig werken

Het managen van projecten is niet eenvoudig, zelfs als alles goed loopt. Maar vaak is dat niet zo: projecten duren langer dan gepland, kosten overschrijden het budget, de samenwerking verloopt niet vlot. Gevolg: het project en soms zelfs ook het opgeleverde resultaat voldoet niet aan de verwachtingen.

In een complexe omgeving van doelstellingen, uitdagingen en beperkingen zal projectmanagement u helpen. Tijdens deze eerste module lichten we de algemene basisprincipes toe en nemen we de mogelijke communicatie en co-creatie vormen onder de loep.

Het accent in deze cursus is u als projectleider;

  1. een sterk kader mee te geven. van de methodiek van Project Management voor structuur en duidelijkheid.

  2. Communicatie en onderhandelingsvaardigheden om met weerstand om te gaan.

  3. Leiderschapsontwikkeling, voor het lobbyen en coachen van zichzelf en het project team.

 

 

  • Wat is een project?    waarom projectmatig werken?

ō Project (NASA) is een reeks aan activiteiten begrensd door resources, mensen tijd en geld, waarmee je een uniek, specifiek doel , product of dienst wil bereiken.

Project management is de rol van de project leider voor;

A) het creëren van positieve energie om het project tot een goed einde te brengen. Alle hoofdrol spelers moeten er niet alleen rationeel in geloven maar ook gevoelsmatig bij betrokken zijn.

B) voor het beheersen, faseren, controleren, coördineren, en beslissen binnen het project, zodat het bedrijf de opgedane kennis kan gebruiken en beter zal presteren in de toekomst.

 

Definities Project Management "met een hoek eraf", is de gedeelde visie, drijfveren, en beslissingsstrategie over hoe het project te controleren en te coördineren van alle belangrijke betrokkenen, (opdrachtgever, stakeholders, klant, project leider, sponsoren, team lid), voor het creëren van positieve energie om het project tot een goed einde te brengen. Alle hoofdrol spelers moeten er niet alleen rationeel in geloven maar ook gevoelsmatig bij betrokken zijn.

De Project Manager is verantwoordelijk voor de rolverdeling binnen het project van Sponsor, stakeholders, stuurgroep en teamlid die naast de dagdagelijkse werkzaamheden het project ondersteunen met hun expertise, zodat het bedrijf de opgedane kennis kan gebruiken en beter zal presteren, in de toekomst.

Deze online cursus is; een combinatie van de methodiek van Project Management in 4 fases met technieken voor change management.

 

Ps; Een project is altijd een manier om verandering tot stand te brengen, is uniek, onzeker en eindig. Project management is vaak een onverwachte, maar verplichte stap vooruit in je carrière.

  • Structuur brengen in projecten

  • De online cursus is; een combinatie van de methodiek van Project Management procedures en technieken in 4 fases. In elk van de 4 fases komen technieken van change management voor teneinde een betere kwaliteit van samenwerking te verkrijgen, door rekening te houden met de verschillende weerstanden die bestaan binnen projecten en de verschillende communicatie stijlen van de actoren.

 

  • We onderscheiden 4 fases; de Initiatiefase, de planningsfase, de uitvoeringsfase en de afsluitingsfase.

Initiatiefase

A) is de eerste stap, voor het projectdoel en levert een concreet project contract op. Ook de laatste fase, het afsluiten van je project kan daarin beschreven staan.

-De haalbaarheid van het project, welk probleem lossen we op, voor wie en wie wordt er door beïnvloed, duidelijkheid over het probleem achter het probleem

-Duidelijkheid over de afbakening, wat is de omvang van het project de fasen, het resultaat, resources, faciliteiten en de teamleden, doelstellingen en mijlpalen.

B) het is zaak duidelijkheid te verkrijgen over; de veronderstellingen wat zou het resultaat moeten zijn, de waarden van de betrokken actoren, zodat er een eenduidige visie over het project ontstaat.

-Hebben we in de organisatie reeds informatie die bruikbaar is voor dit project, wat is de stand van zaken Nu, en het analyseren van een toekomstige context.

 

  • Hoe pak je het aan? Door de opdrachtgever, klant of sponsor te stimuleren om te dromen over de doelstellingen, features van het product enz. om tot een gezamenlijk beeld te komen, die in een nog onbekende toekomst verwezenlijk moet worden.
  • Of in team verband te brainstormen, of doormiddel van een workshop rondom het project.

-Het doel is om concreet specifiek een duidelijk beeld te kunnen visualiseren die in smart termen gerealiseerd zijn.  een voorstelling te maken van zijn toekomst doel, wat hoort, ziet en of voelt hij dan? Wat is het antwoord? Zijn er overeenkomsten of verschillen met het project? Welk nieuw beeld levert dat op? Wat is er nodig om dit dichterbij te brengen (SMART)

Visualiseer wat er concreet klaar zal zijn als het project af is. Eisen van wensen onderscheiden om het vereiste project resultaat via een duidelijk plan van aanpak en gedragen door alle actoren te presenteren.

- Het accent ligt op duidelijkheid om te komen tot een resume van het project plan.

Planningsfase

A) Is het gedetailleerd faseren van het project, teneinde meer controle te behouden op de voortgang met een gedetailleerde planning, en communicatie plan, om alle betrokken personen perfect op de hoogte te houden van het project.

B) Geeft aan wat er concreet klaar zal zijn als het project af is. Eisen van wensen onderscheiden om het vereiste project resultaat via een duidelijk plan van aanpak en gedragen door alle actoren te presenteren. We vermijden vage-, onhaalbare- conflicterende eisen en randvoorwaarden.

- Het accent ligt op duidelijkheid om te komen tot autorisatie van het PID, project initiaton document.

Uitvoeringsfase

A) Daar wordt van de project leider verwacht constructief om te kunnen gaan met onvoorziene veranderingen. Voortgangsrapportages ontvangen van teamleden en problemen tijdig zal melden.

B) De planning op te volgen, beslissingen ten aanzien van het project te nemen, delegeren en opvolgen, en informeren van de partijen.

Afsluitingsfase

Is de overdracht van het project resultaat aan de organisatie, met een rapportage van de geleerde lessen en een woord van dank voor de deelnemers. Waardering van het management en de betrokken mensen helpen zich naar een volgende opdracht te verplaatsen zorgt voor goodwill.

Het afsluiten is een formeel gebeuren, om het project ook echt af te sluiten. Kan in een workshop, of afscheidsvergadering, documentatie, informatie systemen en het nazorg traject wordt besproken met de opdrachtgever.

 

Project Management Toolkit Checklist Projectdefinitie 

Het onderliggende document heeft tot doel u aan de hand van een aantal kritische vragen te begeleiden bij het vormgeven van de oplossing die u met het project wil nastreven. 

Projectomgeving 

  • welke afdelingen en processen zijn betrokken ? 
  • à welke problemen ervaren de betrokkenen (opdrachtgever, betrokken afdelingen) ? 
  • à welke oorzaken ziet men voor deze problemen ? 
  • à welke mogelijkheden / alternatieven zijn er om de onderkende problemen op te lossen ? 
  • à welke oplossing heeft de voorkeur. Waarom? Wat zijn de voor- en nadelen ? 
  • à Wat is de invloed van het project op organisatie, personeel, informatiesystemen ? 
  • à Wat is er klaar als het project afgerond is ? 
  • Wat is er dan concreet ? 
  • à Hoe ziet het resultaat er dan uit (vorm, kleur, beweging, plaats, ruimte, taken, functies) ? 
  • à Wat zal het effect zijn ? 
  • à Wat verandert erdoor ? 
  • à Waar moet het in passen / waar krijgt het mee te maken; 
  • à Wat zijn de belangrijkste randvoorwaarden, eisen en wensen; 
  • à Wat willen betrokkenen bereiken; 
  • à Wat hebben de betrokkenen eraan; à Wie heeft waarover een besluit genomen; à Wat draagt u aan wie over. 

Projectdoelstelling 

à Waarom heeft de opdrachtgever het projectresultaat nodig ? 

à Wat wil de opdrachtgever met het project bereiken ? 

à Waarop zal de opdrachtgever uiteindelijk afgerekend worden ? 

à Wati s de koppeling tussen de bedrijfsprocessen en het projectresultaat ? 

à Hoe druk je de gewenste efficiencyverbetering concreet en meetbaar uit ? 

à Hoe druk je de gewenste effectiviteitsverbetering concreet en meetbaar uit ? 

 

Opdrachtformulering 

à Drukt de omschrijving van de projectopdracht helder en eenduidig uit wat er van het project verwacht mag worden ? 

à Aan de hand waarvan (cijfers ?) kan vastgesteld worden dat het projectresultaat voldoet aan de vooraf gestelde verwachtingen 

à Wat zijn de huidige meetwaarden (nulmeting) ? 

à Is duidelijk waar het project (procesmatig) over gaat ? 

à Is er een resultaat- of inspanningsverplichting ? 

à Is de relatie tussenopdracht formulering en projectdoelstelling aangegeven ? 

is aangegeven waar het project wel en niet verantwoordelijk voor is ? 

à Is het soort project benoemd (bijv. ontwikkeling en invoering informatiesysteem, reorganisatie, veranderingsbegeleiding). 

Tip:      bedenk een aantal twijfel- of randgevallen en vergelijk jouw antwoorden met die van de andere betrokken partijen alvorens de opdrachtsformulering definitief vast te leggen. 

 

Scope 

à Wat hoort niet tot het probleem ? 

à Tot hoe ver moeten we gaan ? 

à Wat wordt er niet gedaan ? 

à Welke onderwerpen, disciplines, organisatieonderdelen, ruimtelijke onderdelen of regio’s worden er niet in betrokken ? 

à Wat hoeft er niet bereikt te worden ? 

à In hoeverre is het resultaat deel van een groter geheel ? 

à Waar moet het op aansluiten ? 

 

Op te leveren producten en/of diensten 

à Zijn alle elementen uit de opdrachtformulering vertaald in op te leveren producten en/of diensten; indien met de lijst letterlijk afpunt, is dan het gehele project gedekt ? à Is het onderscheid tussen eind- en tussenproducten aangegeven ? 

 

voorbeelden van producten en diensten zijn: beheersdocumentatie, uitvoer van het systeem, invoerbegeleiding, audit, beslisdocumenten, productiehandleidingen, gebruikershandleidingen, proces- en procedurebeschrijvingen, opleidingsplannen, opleidingen. 

Eisen en beperkingen 

à Zijn alle eisen en beperkingen die de opdrachtgever heeft gesteld opgenomen ? 

à Zijn de eisen en beperkingen gekwantificeerd ? 

à Is het onderscheid tussen eisen en beperkingen ten aanzien van het resultaat en ten aanzien van het proces gescheiden ? 

à Zijn de benoemde prestatiecriteria van het resultaat toetsbaar en meetbaar ? 

à Zijn de benoemde acceptatiecriteria van het resultaat toetsbaar en meetbaar ? 

à Zijn er richtlijnen opgenomen ten aanzien van het gebruik van standaarden en methoden (bijv. testen, interne controle) ? 

à Zijn er beperkingen in de beschikbaarheid of inzetbaarheid van geld, organisatie (mensen), kwaliteit, informatie en/of tijd. 

 

Randvoorwaarden 

à Aan welke voorwaarden moet worden voldaan om het project succesvol te maken ? 

à Is werkelijk aan alle belemmerende factoren gedacht (commerciëel, organisatorisch, personeel, administratief, financieel, informatief, technisch); 

à Wat heb je nodig om morgen van start te gaan ? Is dat reeds opgenomen in je plan ? 

 

Kritieke succesfactoren / risicofactoren 

à Zijn de genoemde succesfactoren specifiek voor het project ? 

à Zijn de succesfactoren beïnvloedbaar door opdrachtgever en/of projectleider ? à Zijn de te nemen maatregelen voor de beïnvloeding van de succesfactoren à beschreven en doorgesproken ? 

 

Voorbeelden van kritieke succesfactoren zijn: 

à Zijn afdelingen (medewerkers en management) gemotiveerd om deel te nemen aan het project en het resultaat te bereiken ? 

à Is er commitment van het (top)management voor het project ? 

à Zijn de (project)medewerkers voldoende inzetbaar en betrokken ? 

à Is de organisatie bekend met projectmatig werken ? 

à Is de organisatie overtuigd van het nut en de noodzaak van het project ? 

à Is de stuurgroep voldoende besluitvaardig ? 

à Is de communicatie met de lijnorganisatie geregeld en voldoende ? 

à Is de ondernemingsraad geïnformeerd ? 

à Is de organisatie in staat het projectresultaat geïmplementeerd te krijgen ? 

 

Project Management Toolkit Checklist Projectdefinitie 

Het onderliggende document heeft tot doel u aan de hand van een aantal kritische vragen te begeleiden bij het vormgeven van de oplossing die u met het project wil nastreven. 

Projectomgeving 

à welke afdelingen en processen zijn betrokken ? 

à welke problemen ervaren de betrokkenen (opdrachtgever, betrokken afdelingen) ? 

à welke oorzaken ziet men voor deze problemen ? 

à welke mogelijkheden / alternatieven zijn er om de onderkende problemen op te lossen ? 

à welke oplossing heeft de voorkeur. Waarom? Wat zijn de voor- en nadelen ? 

à Wat is de invloed van het project op organisatie, personeel, informatiesystemen ? 

à Wat is er klaar als het project afgerond is ? 

à Wat is er dan concreet ? 

à Hoe ziet het resultaat er dan uit (vorm, kleur, beweging, plaats, ruimte, taken, functies) ? 

à Wat zal het effect zijn ? 

à Wat verandert erdoor ? 

à Waar moet het in passen / waar krijgt het mee te maken; 

à Wat zijn de belangrijkste randvoorwaarden, eisen en wensen; 

à Wat willen betrokkenen bereiken; 

à Wat hebben de betrokkenen eraan; à Wie heeft waarover een besluit genomen; à Wat draagt u aan wie over. 

Projectdoelstelling 

à Waarom heeft de opdrachtgever het projectresultaat nodig ? 

à Wat wil de opdrachtgever met het project bereiken ? 

à Waarop zal de opdrachtgever uiteindelijk afgerekend worden ? 

à Wati s de koppeling tussen de bedrijfsprocessen en het projectresultaat ? 

à Hoe druk je de gewenste efficiencyverbetering concreet en meetbaar uit ? 

à Hoe druk je de gewenste effectiviteitsverbetering concreet en meetbaar uit ? 

 

Opdrachtformulering 

à Drukt de omschrijving van de projectopdracht helder en eenduidig uit wat er van het project verwacht mag worden ? 

à Aan de hand waarvan (cijfers ?) kan vastgesteld worden dat het projectresultaat voldoet aan de vooraf gestelde verwachtingen 

à Wat zijn de huidige meetwaarden (nulmeting) ? 

à Is duidelijk waar het project (procesmatig) over gaat ? 

à Is er een resultaat- of inspanningsverplichting ? 

à Is de relatie tussenopdracht formulering en projectdoelstelling aangegeven ? 

is aangegeven waar het project wel en niet verantwoordelijk voor is ? 

à Is het soort project benoemd (bijv. ontwikkeling en invoering informatiesysteem, reorganisatie, veranderingsbegeleiding). 

Tip:      bedenk een aantal twijfel- of randgevallen en vergelijk jouw antwoorden met die van de andere betrokken partijen alvorens de opdrachtsformulering definitief vast te leggen. 

 

Scope 

à Wat hoort niet tot het probleem ? 

à Tot hoe ver moeten we gaan ? 

à Wat wordt er niet gedaan ? 

à Welke onderwerpen, disciplines, organisatieonderdelen, ruimtelijke onderdelen of regio’s worden er niet in betrokken ? 

à Wat hoeft er niet bereikt te worden ? 

à In hoeverre is het resultaat deel van een groter geheel ? 

à Waar moet het op aansluiten ? 

 

Op te leveren producten en/of diensten 

à Zijn alle elementen uit de opdrachtformulering vertaald in op te leveren producten en/of diensten; indien met de lijst letterlijk afpunt, is dan het gehele project gedekt ? à Is het onderscheid tussen eind- en tussenproducten aangegeven ? 

 

voorbeelden van producten en diensten zijn: beheersdocumentatie, uitvoer van het systeem, invoerbegeleiding, audit, beslisdocumenten, productiehandleidingen, gebruikershandleidingen, proces- en procedurebeschrijvingen, opleidingsplannen, opleidingen. 

Eisen en beperkingen 

à Zijn alle eisen en beperkingen die de opdrachtgever heeft gesteld opgenomen ? 

à Zijn de eisen en beperkingen gekwantificeerd ? 

à Is het onderscheid tussen eisen en beperkingen ten aanzien van het resultaat en ten aanzien van het proces gescheiden ? 

à Zijn de benoemde prestatiecriteria van het resultaat toetsbaar en meetbaar ? 

à Zijn de benoemde acceptatiecriteria van het resultaat toetsbaar en meetbaar ? 

à Zijn er richtlijnen opgenomen ten aanzien van het gebruik van standaarden en methoden (bijv. testen, interne controle) ? 

à Zijn er beperkingen in de beschikbaarheid of inzetbaarheid van geld, organisatie (mensen), kwaliteit, informatie en/of tijd. 

 

Randvoorwaarden 

à Aan welke voorwaarden moet worden voldaan om het project succesvol te maken ? 

à Is werkelijk aan alle belemmerende factoren gedacht (commerciëel, organisatorisch, personeel, administratief, financieel, informatief, technisch); 

à Wat heb je nodig om morgen van start te gaan ? Is dat reeds opgenomen in je plan ? 

 

Kritieke succesfactoren / risicofactoren 

à Zijn de genoemde succesfactoren specifiek voor het project ? 

à Zijn de succesfactoren beïnvloedbaar door opdrachtgever en/of projectleider ? à Zijn de te nemen maatregelen voor de beïnvloeding van de succesfactoren à beschreven en doorgesproken ? 

 

Voorbeelden van kritieke succesfactoren zijn: 

à Zijn afdelingen (medewerkers en management) gemotiveerd om deel te nemen aan het project en het resultaat te bereiken ? 

à Is er commitment van het (top)management voor het project ? 

à Zijn de (project)medewerkers voldoende inzetbaar en betrokken ? 

à Is de organisatie bekend met projectmatig werken ? 

à Is de organisatie overtuigd van het nut en de noodzaak van het project ? 

à Is de stuurgroep voldoende besluitvaardig ? 

à Is de communicatie met de lijnorganisatie geregeld en voldoende ? 

à Is de ondernemingsraad geïnformeerd ? 

à Is de organisatie in staat het projectresultaat geïmplementeerd te krijgen ? 

 

 

 

  • Co-creatie technieken
  • De 5W-vragen, wie, wat, waar, wanneer, waarom zijn handig om inzicht in het onderwerp te krijgen. De belangrijkste vraag is de waarom- vraag minsten 4x waarom?

 

  • Variant

    Een variant op de 5W-methode is van de checklist een mindmap te maken.

    I keep six honest serving-men
    (They taught me all I knew)
    Their names are What and Why and When
    And How and Where and Who.
    (Kipling, 1902)

 

  • Stap voor stap

  1. Formuleer de problemen die spelen.
  2. Noteer associaties bij de verschillende vragen uit de checklist.
  3. Bespreek plenair de resultaten.
  4. Stel de probleemstelling bij

 

 

 

  • De kernkwaliteiten van Daniel Ofman;

     

    zijn de specifieke sterktes die iemand kenmerken. Kernkwaliteiten zijn meestal ook de positieve punten die een ander het eerst over je zal zeggen als hij of zij ernaar gevraagd wordt.

 

 

Valkuilen; wanneer je doorschiet in een specifieke kernkwaliteit wordt dit een valkuil. Jouw kwaliteit wordt dan een zwakte.

Uitdagingen; is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil.

Allergieën; op basis van je kernkwaliteit is ook af te leiden waar je potentiele conflicten met de omgeving kunt verwachten. Deze hebben te maken met je uitdaging.

Kernkwadrant; Wanneer je kernkwadranten, valkuilen, uitdagingen en allergieën met elkaar in verband gaat brengen noemen we dit een kernkwadrant. In onderstaande tabel zijn de meest voorkomende kernkwaliteiten uitgewerkt in kernkwadranten.

Bronnen en meer informatie:

De kernkwaliteiten en kernkwadranten zijn ontwikkeld door Daniel Ofman. Er zijn leuke boeken en zelfs spellen te koop waarmee je op een leuke manier meer leert over jouw persoonlijke kernkwaliteiten.

 

Oefening.

 

Lijst met uitgewerkte kernkwadranten;

KERNKWALITEIT

VALKUIL

ALLERGIE

UITDAGING

Accuratesse

Pietluttigheid

Warrigheid

Creativiteit

Autonoom

Dwars

Onderdanig

Meegaand

Bedachtzaam

Beducht

Roekeloos

Moedig

Beheerst

Onpersoonlijk

Onbereikbaar

Empathisch

Behulpzaam

Bemoeizuchtig

Onverschillig

Los laten

Bescheiden

Onzichtbaar

Arrogant

Profileren

Beschouwend

Afstandelijk

Sentimenteel

Empathisch

Besluitvaardig

Forceren

Besluiteloos

Ontvankelijk

Betrokken

Dwepend

Onverschillig

Beschouwend

Betrouwbaar

Saai

Arbitrair

Innovatief

Consensusgericht

Egocentrisch

Dwang

Gezagsgetrouw

Daadkracht

Drammerigheid

Passiviteit

Geduld

Daadkrachtig

Drammerig

Passief

Geduldig

Efficiënt

Statisch

Chaotisch

Creatief

Empathisch

Sentimenteel

Afstandelijk

Beschouwend

Flexibel

Wispelturig

Star

Ordenend

Gedisciplineerd

Dwang-neurotisch

Ongedisciplineerd

Los laten

Gehoorzaam

Slaafs

Eigenzinnig

Autonoom

Gestructureerd

Bureaucratisch

Inconsistent

Aanpassing

Gezagsgetrouw

Ja-knikken

Anarchistisch

Concensus

Harmonisch

Toedekken

Conflict

Direct

Idealistisch

Zweverig

Cynisch

Realistisch

Ingetogen

Passief

Opdringerig

Initiatiefrijk

Innovatief

Zwevend

Statisch en star

Efficiënt

Kritisch

Rebels

Ja-knikken

Respectvol

Loyaal gezag

Onderdanig

Ongehoorzaam

Kritisch

Meegaand

Onzichtbaar

Eigengereid

Autonoom

Moed(ig)

Roekeloos

Aarzelend

Bedachtzaam

Optimistisch

Naïef

Pessimisme

Alert

Ordenend

Star

Wispelturig

Flexibel

Profilerend

Arrogant

Onzichtbaar

Bescheiden

Rationeel

Afstandelijk

Willekeur

Betrokken

Realistisch

Cynisch

Zweverig

Idealistisch

Relativerend

Onzichtbaar

Opgeblazen

Overtuigd

Relativeringsvermogen

Lichtzinnigheid

Zwaarmoedigheid

Serieus zijn

Rust(ig)

Afwachtend

Opdringerig

Initiatiefrijk

Service-gericht

Grenzeloos

Hard en star

Grens stellen

Spontaniteit

Wispelturigheid

Rechtlijnigheid

Consequent zijn

Stabiel

Traag

Onbezonnen

Experimenteel

Toegewijd

Fanatiek

Laissex-faire

Hulpvaardig

Volgzaam

Onderdanig

Eigengereid

Initiatiefrijk

Wederkerig

Gelijkvormig

Eenzijdig

Fair

Zelfverzekerd

Arrogant

Middelmatig

Bescheiden

 


  •  

Het samenstellen van een projectteam met behulp van NEURO-LINGUЇSTISCH PROGRAMMEREN (NLP)   Een serie technieken en vaardigheden ontwikkeld op basis van modelleren door John Grinder en Richard Bandler in 1975. Het is ontleend aan Alfred Korzybski, die ooit heeft gezegd: ‘Wat zou het mooi zijn als er iemand zou komen die de mens beschrijft in termen van Structuur, Proces en Context.