Habilidades Directivas

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Un directivo pondrá tener un excelente currículo, pero si le faltan las habilidades para enfrentarse a una multitud de situaciones inesperadas, no podrá desarrollarse exitosamente. Este curso esta encaminado a desarrollar las habilidades directivas que hoy en día exigen las organizaciones, tales como: cualidades que no deben faltar a cualquier líder, saber motivar a su equipo, liderar a un grupo de personas en pos de un mismo objetivo, presentar los resultados  anuales  ante sus superiores,  saber tomar decisiones, administrar eficientemente el tiempo y saber delegar tareas.

TEMA 1. LIDERAZGO

1.1 ¿Qué es un líder?

Cuando pensamos en líder cualificados y con éxito se nos viene a la mente aquellas personas que son visionarios, que poseen una facilidad para hacer cosas bien, que inspiran confianza a otros, que tiene definidas sus metas, que persuaden a otros para que les ayuden a alcanzar sus metas; pero cual es la definición de líder?

Comprender la definición de liderazgo es el primer paso para convertirse en un líder eficaz.

Existen diferentes definiciones de liderazgos, sin embargo consideramos que las siguiente resumen los elementos que encierran el concepto de liderazgo.

“Un líder es aquella persona que tiene la capacidad de influir en otros con el fin de encauzarlos hacia el logro de sus metas”.

En otras palabras liderazgo es: Lograr que sus colaboradores hagan lo que él quiere que hagan.

¿ Y que es liderar?

Liderar es el acto en el que se crea  un  ambiente  donde  las personas quieren entrar y pertenecer.

1.2 Cualidades De Un Líder:

Para que un líder tenga la capacidad de influir en otras personas, para el logro de sus metas debe poseer las siguientes cualidades:

@ Conocimiento:

Conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.

@ Confianza:

Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza, esté al tanto del trabajo que están realizando  los  miembros  de  su  equipo,  pero  no  haga  que  se sientan como si les vigilara; “No sea un microgestor”

@ Integridad:

Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él. La empresa enseguida dejará de lado a un líder que  no  esté  capacitado  o  que  no  mantenga  su  palabra.  Por ejemplo, un líder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría ser visto como visto como poco capacitado, aunque la diferencia le perezca insustancial.

@ Modelos de Conducta:

Como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa conducta, puede sufrir una pérdida de respecto. Una plantilla que no respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.

 

Decisión:

Los   líderes   son   valorados   por   su   capacidad   para   tomar decisiones, sobre todo bajo presión cuando se enfrenta a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

@ Positivismo:

Los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no están presente, por ejemplo: en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted.

@ Optimismo:

Sea realista, pero no fatalista, sus empleados y sus superiores pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.

@ Resultados:

Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones

en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la auto-confianza en sus capacidades.

 

Visión:

Un líder debe establecer una meta que lleven a la empresa en una dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada.

En una organización los mandos intermedios son la piedra angular de las instituciones estas personas en la institución desarrollan tres funciones básicas:

1. Traducción:

Son las personas que traducen las políticas y filosofía de la institución.

2. Ejecutores:

Desarrollan los planes estratégicos y operativos.

3. Motivadores:

Son las que dirigen y se esfuerza por dar respuesta a buscar soluciones a una problemática y crear un ambiente donde la motivación de los seguidores es canalizada en la dirección correcta a un nivel apropiado de intensidad y que continúa a través del tiempo.

La aceptación el respeto y crédito de un líder se obtiene a través del:

-  Poder

-  Influencia

-  Status

-  Reconocimiento

 

El precio de un  Líder (Los Directivos de las Empresas) es:

-   Toma   de   decisiones   desagradables   (los   llamados   de atención los despidos).

-  Animadversión

-  Sobre carga de trabajo

-  Actualización (Inversión personal)

-  Sacrificio familiar

-  Perdida de la privacidad

 

1.3 Tipos De Liderazgos:

Liderazgo según Robert House

 

  • Líder dirigente: hace que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos.
  • Líder sustentador: es amigable y demuestra interés por las necesidades de los subordinados.
  • Líder  participativo:  consulta  a  sus  subordinados  antes  de tomar una decisión.
  • Líder   orientado   a   logros:   establece   metas   desafiantes esperando alto rendimiento

1.4 Habilidades Gerenciales De Un Líder

  • Efectividad personal
  • Habilidades de planeación
  • Administración del desempeño de los empleados
  • Relaciones laborales
  • Solución de problemas y toma de decisiones
  • Manejo adecuado de reuniones
  • Manejo de las comunicaciones
  • Habilidades de buen presentador

1.5 Los Líderes Y El Poder

  • Poder legítimo: se obtiene como resultado de una posición
  • en la jerarquía de la organización formal.
  • Poder coercitivo: se obtiene como resultado de amenazas o sanciones a subordinados.
  • Poder de recompensa: se obtiene como resultado de una recompensa o beneficios otorgado a subordinados.
  • Poder  del  experto:   influencia  resultante  de  habilidades especiales o conocimientos.
  • Poder referente: surge de la identificación con una persona que posee recursos deseables.

 

“los líderes día a día están generando ideas que cambian al mundo”

TEMA2. EL AMBIENTE LABORAL

2.1 Mejore el Rendimiento

Las actúales teorías de recursos humanos parten, para explicar el ambiente laboral de planteamientos integradores, ya que aceptan el valor de los incentivos económicos; pero al mismo tiempo reconocen que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos básicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos también juegan un papel importante dentro de este “ecosistema”

2.2 Cosas que motivan y las que no motivan.

De hecho las personas que están motivadas se esfuerzan más para desempeñarse que aquellos que no están motivados.

La motivación laboral debe estar encaminada a satisfacer las necesidades de cada empleado.

 

TIPOS DE NECESIDADES

  •  De Poder
  •  De Afiliación
  • De Impulso
  • De Igualdad

 

 

Así pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que  convertir  el  lugar  de  trabajo  en  un  entorno  más  atractivo podría favorecer un mayor rendimiento.

2.3 Teorías de la Motivación

Existen varios estudiosos de la motivación; a continuación presentaremos las teorías de tres personalidades mas reconocidos en el mundo.

Estas teorías se enfocan dentro de los factores de la persona que energiza, dirige, sostiene y detienen la conducta.

A- Jerarquía de Necesidades de Maslow

@ Fisiológicas:

Comida, bebida, casa, quitar el dolor

@ Protección y Seguridad

La necesidad de libertad de amenazas, o sea la seguridad de estar libre de eventos amenazadores

@ Pertenencias, Social, y Amor

La necesidad de amistad, afiliación, interacción, y de amor.

@ Estima

La necesidad por estima personal y de otros.

@ Auto – realización

La  necesidad  de  completarse  uno  mismo,  haciendo  uso máximo de sus habilidades, destrezas, y potenciales.

 

TEORÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

 

 

B- Teoría De Dos Factores De Herzberg

Condición Externa (Contexto del Trabajo)

Cuando estas condiciones no están presentes, existe insatisfacción.

  1. Salario
  2. Seguridad en el trabajo
  3. Condiciones laborales
  4. Status
  5. Procesamientos Organizacionales
  6. Calidad de la supervisión técnica
  7. Calidad  de  las  relaciones  interpersonales  entre  colegas, supervisores, y con subordinados.

Condiciones Internas (Contenidos del Trabajo)

Cuando están presentes, se desarrollan niveles de motivación muy fuertes que resultan en un buen desempeño laboral.

  1. Éxito
  2. Reconocimiento
  3. Responsabilidad
  4. Promoción
  5. El trabajo mismo
  6. Posibilidad de crecimiento.
 

C- Teoría De Necesidades Aprendidas De Mc Clelland

Este investigador cree que muchas necesidades son adquiridas de la cultura. El cree que cuando una necesidad es fuerte en una persona, su efecto es motivar la persona a comportarse de tal forma que lo lleva a la satisfacción de esa necesidad. Tres de estas necesidades son:

1.  Necesidad de éxito

2. Necesidad de afiliación

3. Necesidad de Poder

2.4 Elementos Que Motivan A Los Empleados

  • Reconocer la capacidad individual de las personas.
  • Escoger a la gente idónea para los puestos idóneos.
  • Establecer metas retadoras.
  • Establecer un plan de compensaciones gratificante.
  • Unir premios con desempeño.
  • No ignorar el elemento dinero.
  • Crear programas de becas ya sea para empleados o para su familia.
  • Fomentar una cultura de respeto por el trabajo realizado.

2.5 Aspectos Negativos En Un Ambiente Laboral

  • No lograr resultados tangibles a tiempo
  • Se habla de logros ahogándose en detalles
  • Todo tiene alta prioridad
  • Las viejas medidas de rendimiento bloquean el cambio
  • No lograr “unir los puntos”
  • La voz del cliente está ausente
  • Tampoco se escucha a los empleados
  • La gerencia quiere ayudar, pero no sabe cómo
  • El “qué gano yo?” No está claro
  • Mucha “sabiduría convencional”
  • El mismo viejo caballo, la misma vieja rienda

2.6 Diseñar Un Ambiente Laboral Agradble e Interesante

Muchas  veces algunos empleados de la  oficina  se  quejan  por  la calidad del café, por los estacionamientos, por la iluminación etc, la solución de estos problemas no afectará el rendimiento, pero el escucharlos y actuar tendrá un significado para esos  empleados y aunque no son factores de motivación el eliminar aquello que los desmotiva puede que los motive.

 

A  la  hora  de  eliminar  los  factores  desmotivadores,  se  puede empezar por el aspecto general del lugar de trabajo. En diferentes empresas se tiene la política de no permitir a los empleados tener a la vista cualquier cosa que fuese personal, así como decoraciones que  no  van  con  acordes  con  el  quehacer  de  la  empresa;  estas actitudes  empresariales constituyen factores desmotivadores. Aunque en la Empresa en que usted labora se tengan establecidas ese tipo de normas, usted como directivo considere el siguiente inventario como orientación.

En mi empresa, nosotros:

-   Tenemos obras de arte a la vista (y no sólo en la sala de reuniones o en los despachos de lo ejecutivo).

-   Tenemos lugares de trabajo con la adecuada iluminación, tanto natural como artificial.

-   Permitimos a los empleados que tengan objetos personales a la vista en su lugar de trabajo.

-   Tenemos  plantas  naturales  a  nuestro  alrededor.Pintamos plantas de colores distintos del blanco brillante o verde industrial.

-  Pintamos paredes de colores distintos del blanco brillante o verde industrial

 

¿Y en su lugar de trabajo? Si no han sido capaces de reconocer al menos tres de estos elementos como aplicables a su empresa, tiene un problema.

TEMA 3. La COMUNICACIÓN

3.1 Conceptualización de la Comunicación

La Comunicación es la clave del liderazgo que cubre casi cualquier tipo   de   relación   con   otros,   una   conversación   corriente,   la persuasión, la enseñanza o la negociación.

Comunicación  “es  un  ciclo  o  círculo  que  se  realiza  entre  dos

 

personas o más, cuando usted se comunica con una persona, escucha su respuesta y reacción con sus propios pensamientos y sentimientos”. Su conducta en ese momento esta generada por las respuestas internas a los que vea y oiga. Solamente prestando atención a la otra persona tiene usted idea de lo que hará o dirá después; su intento interlocutor   responde a su conducta de la misma forma.

Usted se comunica mediante palabras, calidad de voz, con el cuerpo;

 

postura, gestos y expresiones. Algún tipo de mensajes se da incluso cuando no dice nada y se mantiene quieto. Por este motivo, la comunicación  está  compuesta  por  un  mensaje  que  pasa  de  una persona a otra. ¿Cómo sabe usted que  el  mensaje  pasa  de  una persona a otra. ¿Cómo sabe usted que el mensaje que da es el mensaje que reciben los demás? Es probable que tenga las experiencias  de  haber  hecho un comentario  neutral  a  alguien  y verse sorprendido por el significado que le dieron. ¿Cómo puede asegurarse de que el significado que los demás le den es el que usted se propone?

El PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

 

3.2 ¿Por Qué Manejar Comunicaciones?

  • Eliminar riesgos asociados con mala información
  • Fomentar la retroalimentación
  • Facilitar una administración integrada del proceso de cambio
  • Fortalecer el compromiso con el cambio
  • Fomentar la labor de equipo y la transferencia de destrezas
  • Generar nuevas ideas y creatividad

3.3 Riesgo De No Hacerlo

  • En ausencia de buena información el personal la inventa.
  • La falta de información produce inseguridad y ansiedad.
  • La ansiedad interfiere con el enfoque y la productividad.
  • El personal asume que los gerentes "saben" y no quieren informar.

3.4 La Comunicación Personal Y La Presentación en

Público

 

A- Cinco reglas de oro:

  •  Ser intencionales
  •  Ser congruentes con nuestras palabras
  •  Sólo debe hacerse lo estrictamente necesario
  •  Mantener el contacto visual
  •  Ser naturales
 

B-  Elementos  Importantes  a  considerar  para  tener éxito al  hablar en público

- La respiración y la voz

  • La materia prima del mensaje hablado o contacto es la voz, y el aire es a su vez la materia prima de la voz, por lo que es muy importante comenzar con la respiración.

- Contacto visual

  •  Se debe establecer un contacto visual con el público para lograr establecer un vínculo personalizado.

- La práctica

  •  Para lograr el dominio de nuestras participaciones en público debemos perseverar y practicar constantemente.

- Presentación y postura

  •  Vestir  con  la  elegancia  de  la  sencillez,  de  acuerdo  con  la ocasión.
  •  Asumir una posición firme pero natural dejando los brazos sueltos.

- El saludo

  •  Este debe ser efusivo y con entusiasmo.
  •  Fuerza en la voz para liberar la tensión nerviosa y mostrar seguridad.
  •  Incluir agradecimiento por la oportunidad
 

C- La Construcción Del Mensaje

  • Regla de oro para los oradores:
  •  “siempre habla únicamente de lo que sabes, de lo que conoces y entiendes y que sobre esto digas lo que piensas y lo que sientes”
  •  Finalidades  del  orador:  informar,  convencer,  mover  a  la acción y entretener.
  •  ¿Qué le interesa al público? Lo que le será útil en la vida.
  •  Usar parábolas, ejemplos, logros y fracasos.
  •  Sea breve
  •  Ordenar  las  ideas  en  secuencias  lógicas,  por  ejemplo:  el pasado, el presente y el futuro.

D- El Final Del Mensaje Y El Contacto Visual

  •  Lo ultimo que se dice, es lo que el público más recuerda.
  •  Diferentes cierres, pero con mucha emotividad.
  •  Contacto visual individual y ordenado.
 

E- Situaciones Desfavorables

El dominio del público no se logra al:

  • Alzar la voz para llamar la atención.
  • Clavar la mirada fija en el grupo distractor.
  • Usar anécdotas no relacionadas.
  • Utilizar al mismo público para callar a los distractores o ruidosos.

3.5 Comunicación: los tres usos de las palabras

Cuando una empresa necesita comunicarse  con  sus  empleados para transmitirles un mensaje importante, el mejor modo de hacerlo es por vía oral, mediante conferencias públicas. Independientemente del tamaño de su empresa o del auditorio al que se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz. Al ponerse en pie para tomar la palabra se convierte automáticamente en una autoridad en la materia, y su público desea escucharle. Las palabras empleadas pueden servir para:

-Informar:

En ocasiones sólo queremos informar a nuestro público. Por ejemplo, puede que sólo querramos hablarle de algunas cifras den la producción de la semana anterior, o sobre los resultados de una reunión mantenida con un cliente importante.

 

-Explicar:

Quizá el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un nuevo procedimiento a seguir. Por regla general las charlas explicativas     también     suelen     proporcionar     información.

-Persuadir:

Las conferencias persuasivas suelen ser las más complejas. Lo ideal es poner la información y la explicación al servicio de la persuasión.

Si tenemos claro nuestro propósito, la conferencia resultará más fácil de preparar y de dar.

Técnicas de la comunicación: se conocen como “las tres v” Independientemente  el  tipo  de  charla  hay  tres  técnicas  que deberían emplearse siempre, estas técnicas se conocen como “las tres V” y ellas son:

a- Verbal b- Visual

c- Vocal

 

a- Verbal:

-  Elaboración de un mensaje claro.

-  Convertir la presentación en algo relevante para el público.

-  Analizar a los oyentes

-  Subrayar las ideas principales

-  Organizar la información

-   Disponer de un soporte visual para ilustra la información verbal.

-  Implicar al público

-  Mantener una sesión de preguntas y respuestas.

b-Visual:

-  Contacto visual con cada uno de los oyentes.

-  Los gestos que describen y refuercen las ideas.

-   Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y actitudes.

 

c- Vocal:

-   Elaborar y bajar la voz en función del énfasis que se quiere dar.

-  Cambiar el ritmo para llamar la atención al público.

3.6 Superar el Miedo Escénico

¿Qué   pasa   por   nuestra   mente   cuando   pensamos   en   una conferencia pública? Quizá nos acordamos  de  aquel  incidente ocurrido durante nuestra infancia, cuando nos olvidamos de una de nuestras frases durante la representación escolar. O quizá nos  acordemos  de  aquella  otra  conferencia  durante  la  cual tuvimos  la  sensación  de  que  cientos  de  ojos  nos  miraban fijamente.

Este tipo de recuerdos basta para provocar escalofríos hasta en las personas más decididas. La mayoría de las personas reconoce que  prefieren  cualquier  cosa  antes  que  dar  una  conferencia.

El miedo escénico es una sensación normal en cualquier persona que haya tenido que enfrentarse a un auditorio. Incluso los mejores actores lo sufren. El miedo escénico es un proceso de ansiedad que sienten la mayoría de las personas cuando deben ponerse   en   pie   para   hablar   ante   un   grupo   de   oyentes.

 

Según un antiguo dicho, "el que duda está perdido". Lo mismo se puede decir de cualquiera que deba hablar en público. Los que ascienden en sus empresas son aquellos que se desmarcan de sus compañeros de trabajo. A menudo esto significa que son capaces de  dar  un  paso  al  frente  y  ofrecer  un  mensaje  claro  y convincente.

 

Si somos capaces de hablar con firmeza, no sólo atraeremos la atención del público sobre nuestro discurso, sino en gran parte sobre nosotros mismos también, y ofreceremos la imagen de alguien preparado para el liderazgo.

Atención.- No hay que disparar antes de apuntar. Un discurso de éxito   le   hará   destacar,   pero   un   discurso   fracasado   le perjudicará. Asegúrese de haber meditado bien el contenido del discurso antes de empezar a hablar.

TEMA 4. GESTIÓN DEL TIEMPO

GESTIÓN DEL TIEMPO

No hay un único modelo a gusto de todos, sobre como gestionar el tiempo, existe una serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancia.

4.1 Pasos para la mejor administración del tiempo:

1.    Enliste   sus   objetivos.   Que   objetivos   específicos   ha establecido para usted mismo y para la unidad que administra.

2. Clasifique los objetivos de acuerdo a su importancia dadas las limitaciones en su tiempo, daremos prioridad a los objetivos más importantes.

3. Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.

Que   acciones   específicas   necesita   para   alcanzar   sus objetivos.

4. Para   cada   objetivo,   asigne   prioridades   a   las   diversas actividades requeridas para llegar al objetivo.

5. Programe  sus  actividades  de  acuerdo  con  las  prioridades establecidas.

6. El paso final es preparar un plan diario.

 

Cada mañana haga una lista de las cinco cosas más importantes que quiera hacer ese día.   Si llega a más de diez es inefectiva y no es administrable

4.2 Otros puntos a considerar

a- Siga el principio 10 – 90:

  • La mayoría de los gerentes producen el 90% de sus resultados utilizando solo el 10% de su tiempo.
  • No confundir acciones con resultados.
  • Asegúrese de que ese 10% reciba la máxima prioridad.

b- Conozca su Ciclo de Productividad:

  • Cada uno de nosotros tiene un ciclo de energía diaria que influye en el período en que nos sentimos mas o menos productivos.

c- La Ley de Parkinson:

  • El trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible
  • No programar demasiado tiempo para una sola tarea.
  • Si se asigna demasiado tiempo a una sola tarea pudiera ver que bajemos el ritmo y se nos consuma todo el tiempo en una sola tarea.

d- Agrupe actividades menos importantes:

  • Establezca un tiempo para realizar llamadas telefónicas, dar seguimiento y otras actividades afines.  Podría ser durante el ciclo bajo de energía.  Así se evita que asuntos triviales interfieran en las actividades de alta productividad.
 

e- Mantenga al mínimo las interrupciones:

  • Es necesario aislarse de interrupciones.  Hay que limitar el acceso al área de trabajo en este tiempo.  Rechazar llamadas y/o visitas.
  • La capacidad de aislarse depende de la cultura de la organización, de su jefe y la confianza en sus subordinados para resolver problemas de emergencia.
  • En general cuanto más alto sea su nivel menos necesario será que usted esté disponible para atender emergencias, no es así como un jefe de departamento o supervisar

f- No perder el tiempo en reuniones mal administradas:

Las reuniones ocupan gran parte del tiempo de un funcionario llámese Gerente, Rector, Vice-Rector o Decano.

  •  Si se dirige una reunión, establezca el límite de tiempo desde el principio.
  • Prepare una agenda escrita y sígale fielmente.
  • Deben ser breves y al grano.
  • Todo mundo debe estar de pie (Excepción hecha en las salas de conferencias).

TEMA 5. GESTIÓN DE EQUIPOS

5.1 Equipos de Trabajo

No hay equipo sin meta compartida

  • se  conoce como equipo de trabajo aquel que es capáz de servir a los intereses   de la organización a la que pertenece, para que ésta pueda cumplir con la misión, pero que también pueda ayudar a sus miembros a desarrollar una motivación y compromisos propios.

5.2 Fases de desarrollo de un equipo

  • formación: Durante  esta  primera  fase,  los  componentes  del grupo definen las normas del equipo e intentan establecer los límites de sus tareas.
  •  Agitación:  En   esta   segunda   etapa,   aparecen   fricciones  maniobras  para  situar  la  posición  que  cada  uno  tendrá  en  el equipo, lo que provocará         respuestas  emocionales.
  •  Normalización: El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.
  •  Realización: Es la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la  ejecución de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.

5.3 Actuación de los Miembros del equipo

  • Conocen la meta.
  • Toman el lugar asignado.
  • Aprovechan su talento beneficiando a todos.
  • Son disciplinados
  • Son puntuales.
  • Integran fortalezas para superar debilidades.
  • Por lo general celebran con entusiasmo los objetivos alcanzados.

5.4 Equipo Vrs Grupo

5.5 Tipos De Equipos

  • Círculos de calidad: Están integrados por un pequeño número de  trabajadores  que  desarrollan  su  actividad  en  una  misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
  • Equipos de progreso: También llamados "equipos de mejora" o ¨equipos de desarrollo". sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.
  • Equipos de procesos: Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería.
  • Equipos autónomos: Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos".  representan  el  grado  de  participación  más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones.

5.6 Obstáculos en la creación de equipos de trabajo

  • Pérdida o disminución del entusiasmo de equipo.
  • Desarrollo de un sentimiento de abandono o poco apoyo.
  • Pérdida de identidad de equipo.
  • Generación de discusiones improductivas.
  • Aparición de conflictos interpersonales.
  • Falta de dirección por parte de la administración.

5.7 Sugerencias

  • Revisar con frecuencia los objetivos del equipo de trabajo.
  • Orientarse a tareas de corto alcance.
  • Asegurar que el equipo tenga la información necesaria.
  • Establecer   herramientas   innovadoras   en   la   solución de problemas.
  • Revisar el sistema de compensaciones y reconocimientos.

5.8 La Importancia Del Trabajo En Equipo

5.9 Personas Difíciles

En cualquier empresa existen personas de todo tipo: extrovertidas, introvertidas,  solitarias,  poco  comunicativas.  Por  ello,  todo  directivo  debe saber  tratar  a  cada  tipo  de  persona  y  según  la  situación  en  la  que  se encuentren. Resulta muy difícil poder cambiar su personalidad pero no resulta tan traumática la idea de intentar potenciar (no cambiar) aquellos aspectos de la persona que permanecen más escondidos. Además, no hay que caer en la idea de que las empresas son sólo centros de trabajo, sino que también son focos de socialización y de formación.

La  gente  no  cambia.-  Lo  primero  antes  de  pretender  tratar  con  personas difíciles, es convencerse de una realidad indiscutible: no las va a cambiar. Es decir, no va a cambiar su forma de ser. Cuando haya aceptado esta verdad, su nivel de tolerancia se incrementará de una forma espectacular. Es probable que empieces a pensar que esas personas con las que antes chocabas, simplemente no son como tú. Sin embargo, no se desespere, hay algo que si puede modificar de esas personas. Con su colaboración, podrá cambiar su comportamiento.

Cambie el enfoque.- Nos molesta y entristece que otras personas no cambien porque creemos que sí pueden hacerlo. Vemos frustrada nuestra expectativa de conseguir una persona a nuestra medida. ¿Por qué no probar un enfoque distinto? Lo que sí puede es animarles a que modifiquen su comportamiento.Así, si es una persona ordenada y se enfrentas a un desordenado, comente: "Sé que no eres una persona ordenada, pero...¿Podría ser una persona desordenada que, de vez en cuando, cuelga las toallas en el toallero?". Realizar una petición concreta es de gran ayuda, aunque no debe realizarla más de dos o tres veces. De esta manera, reduce sus expectativas y, al no esperar que el 100% de las cosas estén ordenadas, le satisfará ver un 75% sí lo está. Además, la persona se  siente  aceptada  en  lo  esencial  y  la  petición  no  le  ofende  ni  crea resentimiento.

5.10 Los Conflictos En El Equipo

Problemas  que  nacen  en  su  equipo.  Como  jefes,  seguro  que  sabe  que,  por experto  que  sea  el  trato  con  personas  difíciles  no  es  posible  evitar  los conflictos cuando personas no experta se relacionan entre ellas.

Este es  un  problema    suponer  una importante  pérdida  de tiempo y podría entorpecer el trabajo de todos.

Soluciones:

  • Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen líder surgen menos conflictos que en los mal dirigidos. En este sentido, cuando mejor hagas tu trabajo más sencillo será mantener la paz.
  • Algunas claves para conseguir que el grupo trabaje contento:
  • Asegúrese de que todos realicen un trabajo que le resulte agradable y se ajuste a su formación
  • De un trato cordial   a los empleados y hágales que pueden hablar contigo si tienen un problema
  • Comprueben que estén motivados
  • Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su puesto y del conjunto del equipo
  • Si un miembro del equipo está estresado, haga lo posible por ayudarle a relajarse
 

¿Qué hacer cuando un equipo sufre un conflicto?

Mantener una conversación  distendida e informal sobre el asunto con los empleados implicados, busque un momento en el que nadie tenga prisa.

Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible. Pregúnteles si le aceptan como mediador y defienda su convicción de que  hablando  llegarán  a  un  entendimiento,  pero  pídales  que  se comprometan a aceptar su decisión en el caso que no lleguen a un acuerdo.

Intervenga lo menos posible en la conversación. Hacer posible solo para recordarles las reglas

No permita que la reunión termine llegue a un acuerdo

TEMA 6. TOMA DE DECISIONES - CÓMO EMPEZAR

6.1 Que es tomar una decisión?

  • Tomar decisiones es una tarea que llevamos haciendo desde que éramos pequeños pero que con el aumento de la edad cada vez se nos hace cuesta arriba decidir. Día a día nuestro cerebro recibe un bombardeo de posibilidades y opciones que debemos analizar y valorar según nuestras expectativas.
  • Tomar una decisión:  Es una serie de pasos en los que se identifica un problema, se selecciona entre varias, una o varias alternativas y se evalúa la eficacia de la decisión.

6.2 Como tomar decisiones?

Elegir la opción adecuada.- Ha llegado el momento en el que ha recopilado suficiente información y ha elaborado una lista de las opciones disponibles. Ahora, sólo falta decidir cuál es la mejor. En algunos casos, al llegar a este punto, estará claro cuál es la solución idónea. De no ser así, lo más probable es que tenga dos o tres favoritas y haya descartado el resto.

El método ideal para dar con la solución óptima es seguir el criterio

de la eliminación. Imaginemos que, de entrada, dispusiese de seis o siete opciones. Durante la preparación, es decir, la recopilación de datos y la consulta a los demás, habrá reducido la lista a tres o cuatro opciones viables. A continuación, tendrá que ir repasando cada  opción  y  descartando  progresivamente  las  que  considere menos interesante. No tardará en tener una única opción o tal vez dos.

Evite los prejuicios.- Al valorar las distintas opciones haga un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo contrario, podría inclinarse por una opción simplemente por ser la que se le ocurrió a usted. O puede que le incomoden ciertas soluciones    porque    no    favorecerían    a    su    departamento.

Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podría caer en la tentación de elegir la opción que le permita mantener su coche de empresa. Olvide tus preferencias personales y analice las distintas alternativas desde un punto de vista objetivo.

 

Otros métodos de evaluación.- Es posible que después de calibrar

los riesgos y las posibles ventajas ya tenga clara su decisión. Por lo menos, habrá reducido considerablemente las opciones. En cuanto se de cuenta de que una opción no es la mejor, bórrela de la lista. No tiene por qué ser imposible o de consecuencias catastróficas, basta con que no le parezca lo mejor. Deje en la lista sólo aquellas opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no deberían quedar más de dos o tres.

Modos de decisión.- Para elegir sólo una de ellas existen distintos métodos de evaluación y cada persona tiene sus preferencias. A algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan sobremanera las posibles ventajas y siempre  ven  el  vaso  medio lleno.

6.3 Estilos en la toma de decisiones:

  • Dirigente
  • Analítico
  • Conceptual
  • Conductual

TEMA 7. DELEGAR TAREAS

7.1 Que significa delegar

Hoy día, los gerentes reconocen que se puede mejorar la calidad, la productividad, el compromiso de los empleados  al  dejar  que  los trabajadores individuales y en equipos de trabajo tomen decisiones relacionadas con sus labores.   Ejemplos:   AT&T, Federal Express, Motorola.

 

DELEGAR: quiere decir otorgar autoridad a otra persona para que desempeñe ciertas actividades.

 

Esto permite que el empleado tome decisiones, es decir, representa un giro en la autoridad, para tomar decisiones, que pasa de un nivel de la organización a otro mas bajo.

 

No debemos confundir la delegación con la participación.  Cuando se trata de DELEGACIÓN de facultades, los empleados toman, las decisiones por cuenta propia, pero en la toma de decisiones por PARTICIPACIÓN, la autoridad es compartida.

 

Cada vez más administradores delegan facultades en sus empleados para dirigir (en la preparación de presupuestos, en la programación de   cargos   de   trabajo,   controlando   inventarios,   resolviendo problemas de calidad y realizando actividades que, hasta hace poco, eran consideradas una parte exclusiva del trabajo del gerente.

Dos fuerzas están impulsando esta mayor delegación de Facultades:

 

1.    La necesidad de que las personas que saben mas del tema sean

quienes decidan con rapidez .   Esto requiere que las decisiones pasen a niveles más bajos.

2.   La  realidad  de  que  los  gerentes  para  poder  manejar  las exigencias de una mayor carga de trabajo, han tenido que dar atribuciones a sus empleados.

Para poder llegar exitosamente a este punto, debe entenderse que:

  • Delegar es valioso
  • Debe saberse como hacerlo

 

Se renuncia a la responsabilidad, cuando delega?

No   cuando   se   delega   debidamente.       (esta   palabra, debidamente, es la clave.

Esto  significa,  asignar  la  nueva  tarea  al  empleado,  pero previamente:

  • Aclarar el trabajo exacto que este debe hacer,
  •  La cantidad de discrecionalidad que deberá ejercer,
  •  El nivel de desempeño que espera de él, y
  •  El marco de tiempo en que deberá terminar las tareas.

 

 

Son más proclives a no hacerlo, los gerentes nuevos por no tener confianza en sus empleados y por temor a ser criticados si sus empleados se equivocan.

7.2 ¿Por que delegar?

Por que el TIEMPO y la ENERGIA de un gerente son recursos escasos.

La delegación de funciones subraya dos puntos importantes:

 
  1. Debe  suponerse  que  los  empleados  cometerán  algunos errores y aceptarlos. Los errores son parte de la delegación de tareas. Son experiencias propicias para
  2. Si queremos asegurarnos de que los costos de los errores no  superen  el  valor  del  aprendizaje,  hay  que  imponer controles adecuados.

No hacerlo es una forma de renuncia.

7.3 ¿Como Delegar Debidamente?

Existen pautas para distinguir a una persona que sabe delegar de otra que no sabe hacerlo.

QUE HACER:

  • ACLARAR LA ASIGNACIÓN
  • Debe ante todo, establecerse que es lo que se va a delegar y a quien.
  • Debe identificarse a la persona más capaz para realizar la tarea y después establecer si ésta tiene tiempo y la motivación suficiente para cumplir con el trabajo.
  • Luego,  informaremos  bien  a  esa  persona  de  lo  que  estamos delegando, los resultados que esperamos y nuestras expectativas de tiempo.
 

Debemos ponernos de acuerdo con él sobre lo que va hacer y a los resultados que usted requiere, pero debemos dejar que el empleado decida los medios que usará para terminar el trabajo.

Si nos concentramos en las metas y dejamos a los empleados usar su juicio personal en cuanto a la forma, para alcanzar sus metas, aumentará la confianza que existe entre nosotros y el empleado, mejorará la motivación del empelado y reforzará el hecho de que acepte su responsabilidad por los resultados.

ESPECIFICAR QUE MARGEN DE DECISIÓN TENDRAN LOS EMPLEADOS.

Todo acto de delegación de facultades entraña ciertas limitaciones. Se  está  delegando  autoridad  para  actuar  pero  no  de  manera ilimitada,  para  actuar  en  ciertas  cuestiones,  dentro  de  ciertosparámetros.

Los empleados deben saber que margen de decisión tienen.

Ellos deben conocer muy bien los límites de sus facultades y hasta donde pueden llegar sin requerir autorización.

PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPEN

Una de las formas mas aconsejables para decidir la cantidad de autoridad que será necesaria es permitir que los empleados que asumirán la responsabilidad, participen en la decisión.

En este caso hay que tener cuidado de algunos empleados con intereses personales.

 

INFORMAR A OTROS QUE HA DELEGADO

La  delegación  no  debe  ocurrir  en  el  vacío.       Además  de  los empleados y quien delegó , todo aquel que vaya a ser afectado por la delegación de facultades debe ser informado.

Se debe informar que es lo que se ha delegado (la tarea, la cantidad de autoridad y a quien).

El no informar aumenta las probabilidades de un conflicto y disminuye las posibilidades de que los empleados sean capaces de cumplir debidamente con lo que se les haya delegado.

 

ESTABLECER CANALES DE RETROALIMENTACIÓN

 

Se debe establecer controles de retroalimentación; no hacerlo equivale a girar una invitación a que haya problemas.

Siempre existe la posibilidad de que os empleados hagan mal uso del grado de decisión que se les haya otorgado.

Los controles para vigilar el avance de los empleados aumenta la probabilidad de que los problemas importantes sean identificados pronto, solucionados y de que la tarea quede terminada a tiempo y sujeta a las especificaciones deseadas.

Los  controles  deben  quedar  establecidos  cuando  se  hace  la asignación inicial.   Hay que ponerse de acuerdo con la fecha final y a partir de ahí señalar fechas parciales para que los empleados informen de los avances logrados en la realización de la tarea y los problemas encontrados.

7.4 Que Factores Influyen En La Delegación

a- EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

A mayor tamaño de la organización, mayor será el número de decisiones que se deben tomar.

En las organizaciones grandes, los gerentes de alto nivel van dependiendo cada vez mas de que los niveles mas bajos tomen decisiones.

Por  eso,     los  gerentes  de  las  organizaciones  grandes delegan más.

 

b- LA IMPORTANCIA DE LA OBLIGACIÓN O LA DECISIÓN Cuanto mayor  sea  la  importancia  de  una  obligación  o

decisión (expresada en costo o efecto futuro para la organización), tanto menor será la posibilidad de que esta sea delegada.

 

c- LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS

Cuanto mas compleja sea la tarea, más difícil será que la alta gerencia tenga suficiente información técnica y actualizada para tomar decisiones eficaces.

Las tareas y las decisiones respecto a ellas deben ser delegadas en personas que cuentan con los conocimientos técnicos necesarios.

 

 

d- LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Si la gerencia confía en sus empleados y cree en ellos, la cultura aguantará que delegue más.   Cuando no confía solo delegará facultades cuando sea absolutamente necesario. En este caso delegará la menor cantidad posible de autoridades.

 

e- LAS CUALIDADES DE LOS EMPLEADOS

Para delegar es necesario que los empleados cuenten con las habilidades, capacidades y motivación para aceptar la autoridad y aplicarla.

Si no las tiene, la alta gerencia se negará renunciar a su autoridad.

7.5 Otras Habilidades para Delegar

Revise la tarea y determine el objetivo

Decida en quién va a delegar la tarea. Escoja la persona más indicada  para  realizar  el  trabajo,  capaz  e  inteligente, aunque no tenga experiencia en esa área en concreto.

Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar y  el objetivo al que responde,           pero  también     necesitará  saber  algo  más.: decuánto      tiempo  dispone  o  qué  autoridad  tiene.     En conclusión debe proporcionar lo siguiente: un objetivo, un plazo de entrega, parámetros de calidad, un presupuesto, determinar hasta dónde llega su autoridad, informar sobre los recursos disponibles

Asegúrese de que ha entendido . Dé información

EVALUACIÓN FINAL

¿QUÉ ES UN LÍDER?

  • Un líder es aquella persona que tiene el mando dentro de una empresa y toma las decisiones
  • Un líder es aquella persona que tiene la capacidad de influir en otros con el fin de encauzarlos hacia el logro de sus metas

¿CUAL DE ESTAS OPCIONES SON CUALIDADES DE UN LÍDER?

  • Conocimiento
  • Confianza
  • Autoritarismo
  • Integridad

¿UNO DE LOS MOTIVOS DE MOTIVACIÓN PUEDE SER LA PROTECCIÓN Y SEGURIDAD?

  • si
  • no

LA INSATISFACCIÓN PUDE VENIR DERIVADA DE...

  • Condiciones laborales negativas
  • Status bajo dentro de la organización
  • Salario bajo

ESTABLECER METAS RETADORAS MOTIVAN A LOS EMPLEADOS

  • VERDADERO
  • FALSO

ORDENA El PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

  • Comunicador
  • Mensaje
  • Medio
  • Receptor
  • Retroalimentación

¿POR QUÉ MANEJAR COMUNICACIONES?

  • Facilitar una administración integrada del proceso de cambio
  • Hace que nos sintamos bien
  • Generar nuevas ideas y creatividad

DESCRIBE LAS 5 REGLAS DE ORO DE LA COMUNICACIÓN

¿ES IMPORTANTE EL CONTACTO VISUAL CON EL PÚBLICO?

  • NO
  • SOLO SI QUEREMOS CONVENCER A ALGUIEN

¿QUÉ ES EL PRINCIPIO 10-90?

NO HAY EQUIPO SIN META COMPARTIDA

  • VERDADERO
  • FALSO

OEDENE EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

  • IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
  • IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS DE DECISIÓN
  • PONDERACIÓN DE CRITERIOS
  • DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
  • EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN
  • IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA
  • SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
  • ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

¿QUÉ SIGNIFICA DELEGAR?

  • Dar el mando de algunas tareas bajo nuestra supervisión
  • Otorgar autoridad a otra persona para que desempeñe ciertas actividades.